生鮮電商殘酷：淘汰創企，阿里京東誰能笑到最后

　　(原標題：生鮮電商殘酷淘汰賽：巨頭打響持久戰，創業公司夾縫求生)

　　

　　2017年9月12日，上海，盒馬鮮生門店。一名工作人員挑揀線上訂單的商品。圖/視覺中國

　　房宮一柳 劉一鳴 |文

　　宋瑋 |編輯

　　生鮮電商是個大生意。中國電子商務研究中心發布報告(下稱：電子商務報告)顯示，2017年上半年生鮮電商市場規模達851.4億元，幾乎相當于去年全年市場規模。而2016年生鮮電商的滲透率才3%，對比整個電商行業20%以上的滲透率，市場空間巨大。

　　這還是一塊機會巨大的市場。平臺電商的規則并不適用于生鮮電商：所有的物流、倉儲、配送、履約等模式，都需要重建。生鮮電商發展，要先燒基礎設施而非流量，這是典型的京東、亞馬遜發展模式，因此這個行業，或許正在醞釀下一個京東、亞馬遜。

　　正是因為生鮮電商需要先投入基礎設施，大量創業公司生存艱難。電子商務報告顯示，2016年，全國4000多家生鮮電商企業中，虧損的占88%。

　　這是一場殘酷的淘汰賽：2016年，14家大型生鮮電商企業倒閉，生鮮電商線下大多開店失敗。多數2C生鮮電商市場經歷了洗牌之后，轉做毛利率更低的2B業務，勉強維持生存。

　　華創資本管理合伙人、每日優鮮投資人吳海燕對《財經》記者說，生鮮B2C是僅存的還沒有被現有大電商平臺充分滲透的萬億元行業。這個依托亞馬遜模式發展的行業，未來或許會誕生下一個亞馬遜。但這個行業太早期，即使經過了殘酷的淘汰賽，依然沒有勝利者。

　　淘汰賽

　　生鮮電商在2016年完成了淘汰賽，在基礎設施上大量投入、對全環節運營效率進行提升的生鮮電商們，暫時獲勝

　　生鮮電商行業，2014年有多熱鬧，2016年就有多冷靜。

　　2014年前后，生鮮電商創業公司集中爆發。IT桔子數據統計，2014年，約35家初創公司涌入生鮮電商市場。數量是前一年的兩倍，前三年的七倍。

　　資本也隨之踏破門檻，亞馬遜2000萬美元入股美味七七，京東7000萬美元領投天天果園，阿里巴巴投資易果，順豐上線生鮮電商順豐優選。

　　那一年，生鮮半成品電商青年菜君成立。該項目在2014年下半年連續獲得兩輪千萬級融資，估值2億元人民幣。聯合創始人任牧告訴《財經》記者，2014年投資人普遍看好生鮮電商，積極鼓勵其加速投入。

　　不到兩年，資本態度驟變。就在青年菜君搭建完宅配物流體系，實現北京區域配送2小時達，2016年8月，資本突然跳票，項目無奈清算。

　　不只是青年菜君，多數曾紅極一時的生鮮電商明星項目，都在2016年失去了續命資本，倒閉、裁員、砍業務、被收購等消息屢見不鮮：美味七七倒閉、沱沱工社放棄擴張深耕有機市場，一米鮮被收購，多點Dmall核心高管全部撤離、裁員過半……

　　這一切來得并不突然。絕大部分生鮮電商都是在高補貼高投入高虧損的基礎上發展。電子商務報告顯示，2016年，包括小型垂直品牌在內的4000多家生鮮電商中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，而剩下的7%是巨額虧損。

　　資本越發謹慎。“投入太大，毛利太低，投資人都不愿意下手了。因此很多電商轉做2B業務，至少虧得少一點。”一位涉足生鮮的大型電商高管說。

　　不少生鮮電商融資困難，而企業本身又缺乏自我造血能力。“現金流斷裂是倒閉的主要原因。”本來生活聯合創始人之一告訴《財經》記者。

　　多次迭代中，不斷有人退場，資本寒冬加速了這場淘汰賽。但同時，幾年間的模式創新和消費習慣沉淀了下來。2016年生鮮電商的整體交易額達到900億元，同期增長80%，滲透率從1%增至3%。而最新電子商務報告顯示，2017年市場規模預計達到1650億元，同比增長80.5%。

　　淘汰賽中，每個人互為獎品，為行業燒出了用戶習慣。

　　燒出核心競爭力

　　生鮮電商的模式基于亞馬遜，但難度遠高于亞馬遜。前端后端、線上線下，都在為這個毛利率極低的行業設坑

　　相比天貓等平臺電商，生鮮電商主攻一個品類，是垂直生意。但它也是平臺生意，因為平臺電商所有后端(采購、物流、倉儲、配送、履約等)，幾乎都不適合生鮮電商，需要重建。

　　本質上來說，生鮮電商是京東、亞馬遜的“B2C+自建物流”模式，而難度更高。

　　首先，不同于亞馬遜起家的圖書、京東起家的3C產品，生鮮是非標品。中國農產品產地分散，大小不一，品質不定。因此生鮮采購價格不固定，不同批次不同品質。入庫標準執行非標，采購數據管理體系要重建。

　　同時，生鮮倉儲物流體系也需重建。生鮮在售周期短，損耗高。水產只有0.5天-1天保質期，水果則為1天-2天，每個城市的運輸條件配比都不一樣。這意味著巨大的前期投入，而創業公司難以承擔。如生鮮電商壹桌網曾在冷鏈物流上采用跨溫層技術，這項技術造價昂貴，最終間接導致其破產倒閉。

　　不僅難做，更難賺錢。生鮮電商毛利率普遍在20%以下，而服裝、食品等消費品類則能達到50%以上。“生鮮電商就是一分錢一分錢算賬的生意。”京東商城生鮮事業部總裁王笑松對《財經》記者說。

　　從成本角度來看，生鮮電商成本主要在兩部分，前端的獲客成本和后端的服務成本。

　　獲客成本日漸走高。于是2016年起，生鮮電商們開始走向線下，“整體看，生鮮零售或線上線下一體化模式的凈利率是比純電商高的。”百果園電商業務負責人焦岳告訴《財經》記者。而生鮮電商深入線下，要么開店、要么與商超合作，都是極大的業務投入。

　　在服務成本上，運營效率有極高的要求。同時，履約成本極高，大倉模式下是每單25元-40元之間，前置倉模式是15元-30元之間。

　　服務成本往往是壓死生鮮電商的最后一根稻草。“大部分生鮮電商都不是被競爭搞垮的，而是被自己的效率拖死的。”峰瑞資本副總裁、生鮮投資人黃海對《財經》記者說。

　　生鮮作為高頻消費品類，收入不應是難題。然而，據《財經》記者了解，目前頭部多家生鮮電商次月復購率在60%內，半年復購率在30%內，遠低于生鮮實際消費頻次。但復購偏偏是生意的本質——如此低的毛利率，沒有高頻復購就不可能有盈利空間。

　　生鮮產品是復購行為的關鍵。“可能送過去的水果不夠甜，用戶就不會再買了，所以要做嚴格品控。”每日優鮮COO孫原告訴《財經》記者。

　　因此，2016年開始，生鮮電商逐漸意識到，要深入上游產業鏈實現品控，加速農產品標準化和品牌化。

　　這又是另一塊戰場。部分生鮮電商選擇參與上游種植，如百果園、每日優鮮等，實現絕對品控;部分生鮮電商選擇輸出技術標準，如易果合作農科院等機構，向上游中小型農產品商輸出如對種植密度、育苗的要求等。

　　最終，所有對后端的投入都將形成壁壘。“生鮮電商在前端的單量，將拉動后端冷鏈物流和供應鏈的成長，形成可持續發展的模式。如果只是買流量拉日活沖單量而獲得下一輪融資，其實是投機。”易果聯合創始人金光磊對《財經》記者說。

　　上游農產品品牌化帶來的溢價和用戶黏性，下游冷鏈物流基礎設施，最終塑造了生鮮電商的競爭力。但兩者都是極其燒錢、短期無法回本的投入。

　　

　　巨頭鏖戰

　　阿里形成“天貓生鮮平臺+易果生鮮+安鮮達+盒馬鮮生”為主的排兵布陣，而京東以自營生鮮為中心，正向在更多方向拓展

　　生鮮電商被普遍認為是電商領域最后一片藍海。

　　美國電商發展歷史顯示，在亞馬遜和Ebay體系下，其他品類的垂直電商幾乎失去生長空間。而唯獨生鮮電商市場有萬億元規模，且巨頭難以形成壟斷——亞馬遜生鮮O2O業務(AmazonFresh)已經做了十年，仍不溫不火。

　　吳海燕認為，生鮮B2C是僅存的還沒有被電商巨頭充分滲透的萬億元行業。這意味著，這個依托亞馬遜模式發展的行業，未來也會誕生下一個亞馬遜。

　　因此，從電商巨頭，創業公司，再到線下生鮮O2O超市，明知舉步維艱仍有人前赴后繼。誰的贏面更大?

　　綜合來看，電商巨頭已成行業主導。天貓與京東均在生鮮品類上修筑戰壕，流量優勢和投入實力都并非創業公司可比。

　　劉強東曾在2015年宣布與阿里全面開戰，尤其要在生鮮上重點出擊。2016年1月，京東商城生鮮事業部成立。生鮮被京東視為實現萬億元凈收入和萬億元市值的彈藥庫，京東派出了強將掌舵。京東集團副總裁、京東商城生鮮事業部總裁王笑松是京東的功勛戰將，曾帶隊3C事業部，將京東3C品類做到全國第一。

　　與此同時，從2016年到2017年，天貓超市戲劇性地經歷了先降級后升級——前天貓超市總經理江畔下課,貓超被降級;而天貓大快消負責人靖捷接管后，貓超又得升級。“目前，所有快速消費品業務線都為天貓超市KPI負責。”一位天貓人士告訴《財經》記者。但目前，天貓超市生鮮的入口權重和事業部層級都沒有京東放得高。

　　2017年雙方不遺余力地為生鮮業務輸血。阿里目前已布局所有模式，形成“天貓超市+易果+盒馬鮮生”為主的排兵布陣，而京東以自營生鮮為中心，正向更多方向拓展。

　　雙方都繼承了各自平臺的特有優勢。阿里與京東生鮮打法上的差異可以分別用“讓天下沒有難做的生意” 和“多、快、好、省”來概括——前者在消費者體驗之外，更側重平臺型全產業鏈布局;后者希望在消費者體驗上做到極致。

　　天貓大快消事業組負責人靖捷在接受《財經》記者采訪時，屢次提到服務天貓平臺上的商家。他稱希望天貓超市帶給消費者和品牌商家的是組合拳——安鮮達和整個天貓體系能為商家提供更加完善和經濟的服務，最終讓消費者對自營和第三方商家購買感受無差異。

　　天貓生鮮充分利用其數據管理和運營上的積累。目前天貓超市已與天貓投資的易果深度打通，共同運營。易果CEO張曄，此前是大宗商品貿易數據公司創始人，一上任就宣布易果轉型生鮮全產業鏈平臺，持續挖掘農產品大數據價值。

　　天貓生鮮平臺為中小生鮮商店準備了從上到下的服務。易果利用消費需求和消費數據，倒逼上游供應鏈更加適應市場需求。雖然實際落地難度較大，農產品品牌化路程較長。而在下游倉儲物流體系上，阿里正重金加碼安鮮達——進攻京東的冷鏈物流基礎。

　　京東有著全國最大的冷藏、冷凍、倉配一體化電商物流系統，引進零下30攝氏度恒溫倉控設備，定制化干冰包裝，全程冷鏈配送。最后一公里配送實行人工背箱上門，業內無人可比。因此，生鮮商品損耗更小，用戶體驗更好。

　　在阿里砸重金扶持易果后，兩方在物流上的差距正在縮小。2017年8月，阿里向易果注資3億美元D輪，多位行業人士告訴《財經》記者，阿里投易果，除了找人幫做上游外，更看重易果的冷鏈物流。

　　而京東供應鏈資源得天獨厚——京東曾與沃爾瑪聯姻，戰略投資生鮮電商天天果園和國內最好的生鮮零售商之一永輝超市，方便共享采購體系。但據天天果園前高層和多位業內人士透露，京東生鮮與天天果園和永輝的合作并不愉快。目前，京東多與大中型農產品品牌商合作，保證產品的品質和標準化。

　　一位阿里生鮮體系前中層人士向《財經》記者透露，體量上來說，天貓生鮮略大于京東生鮮，而包括第三方商店的大淘寶體系遠超大京東體系。但目前天貓生鮮占大淘寶體系比例非常低，未達預期，京東生鮮則高很多。

　　而在O2O和生鮮零售方面，阿里在生鮮零售上布局更為清晰和全面。

　　O2O方面，天貓超市從2017年7月起，在北京和上海推出了29元包郵、三公里配送，天貓超市一小時達服務，主打生鮮產品。靖捷告訴《財經》記者，前置倉從2015年開始準備，補上了天貓生鮮滿足及時性需求的業務。

　　2017年，阿里全資孵化的生鮮超市盒馬鮮生已經從去年的試驗實現了規模復制，開出了13家門店。盒馬鮮生倉店一體，3公里范圍內可實現半小時配送。華泰證券研究報告顯示，盒馬上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高于同業平均水平(1.5萬元)。

　　此外，盒馬鮮生負責人侯毅還在帶隊阿里淘鮮達，即原淘寶便利店團隊。目前他們正在做線下商超數據體系改造，補充盒馬鮮生自營模式外的數據體系，生鮮是其核心品類。內部人士告訴《財經》記者，目前侯毅正在閉關，孵化一個新零售項目，零售格局遠超盒馬鮮生。

　　而王笑松稱，京東到家目前扮演接入生鮮零售的角色，京東生鮮前置倉還在籌備。而接近京東的業內人士向《財經》記者透露，京東在自營大型線下生鮮超市上也有所布局。

　　電商巨頭們都做好了打持久戰的準備。

　　王笑松稱，管理層對京東生鮮在GMV(Gross Merchandise Volume)增長率上有一定的要求，但寬容度比較大。目前更看重過程上指標，如復購率、鮮度等。因此目前，團隊主要在選品上下功夫。

　　王笑松自己給團隊定下了目標：3年-5年內做到全中國線上和線下最大的生鮮銷售平臺;5年-8年內將京東生鮮規模做到上千億元。

　　但他同時強調，之所以沒定具體年份，是不希望打法走樣，與農業相關的行業需要穩扎穩打。

　　而靖捷說，要給天貓生鮮定GMV數字目標意義并不是很大，目前重心在于為消費者創造最好的體驗。

　　夾縫中生存

　　新創業公司已經沒有市場機會了，現存的生鮮電商創業公司在電商巨頭的夾縫里生存，力求走向線下;而生鮮零售+O2O將是未來的主要賽道

　　新的生鮮電商創業公司已喪失入場機會。金光磊認為，生鮮電商發展軌跡是螺旋上升的，前端要有單量，才能支撐后端基礎設施的擴張，后端夯實后反哺前端，兩者缺一不可。而目前，如果沒有重金投入，沒有公司能重啟前后端。《財經》記者所采訪的行業人士均認為，資本已經不會再投新公司。

　　而從獲客成本到后端投入，已有創業公司均不敵電商巨頭。

　　在B2C大倉模式下的創業公司基本沒有機會。吳海燕認為，天貓和京東面向全網銷售的模式使得它們適用于“動脈”式全國分布的大倉配送。但這種模式毛利率較低，需要不斷重金支持。

　　而通常，創業公司既不具備電商巨頭的資本硬實力，也很難在供應鏈和服務上與電商巨頭差異化競爭。“生鮮電商燒錢，創業公司抱大公司大腿才會更有優勢。”黃海說。

　　而創業公司能夠回避電商巨頭強項，從O2O前置倉+線下角度發力。

　　每日優鮮從2014年起，開始在北京布局前置倉體系，目前已實現39元包郵兩小時達，2017年上半年600%用戶同比增長規模。其在一個城市深耕前置倉倉配體系，這是電商巨頭短期內無法積累的。目前SKU(Stock Keeping Unit)已實現近千款，是天貓超市一小時達SKU的7倍以上。

　　同時，每日優鮮也在用較輕的打法切入線下需求。2017年6月每日優鮮上線零食貨架“便利購”，主要入駐北京寫字樓企業內部，包括常溫貨架、冷藏柜和冷凍柜，SKU近百個。每日優鮮可以依靠已有體系完成倉儲及物流工作，每日優鮮COO孫原告訴記者，便利購貨架目前已盈利。

　　每日優鮮曾獲得騰訊多輪投資，短期之內增勢較快，目前覆蓋13個城市，已在6個城市盈利。但行業人士普遍認為，前置倉模式前期投入相對重，對數據積累要求高，需要平衡盈利和擴張的節奏。

　　而解決消費者線上線下全場景的消費需求，成為了新的賽道。

　　對于生鮮電商創業公司，比較合理的路徑是與線下零售商強強聯手，以門店建立前置倉和O2O服務中心。就像亞馬遜于2017年斥資137億美元收購生鮮零售全食超市(WholeFood)，也有意將其作為生鮮零售的補充。門店有倉儲基礎設施、穩定客流還能平衡前置倉復雜的庫存管理;零售商也因此獲得線上訂單，更為關鍵的是——線上入口背后的數據。

　　同時，以百果園、永輝超市為代表的生鮮零售商，以及大潤發、物美為代表的商超，都正從線下逐步走入線上，以美團、餓了么、閃送為代表O2O正在為強有力的線下零售品牌賦能。

　　但孫原認為，這兩種模式下，產品的品質難控。零售的品控體系和電商不同，是讓用戶自選而非標準化。

　　此外，線上訂單大多虧損。與美團、餓了么等第三方O2O平臺合作的生鮮零售商，需向平臺繳納10%左右的流量費用，并且門店里還需配置專崗人員承擔打包、分揀等工作。多家生鮮零售商向《財經》記者表示，一旦向餐飲品類看齊，收取的流量費比例提高到15%以上，生鮮零售商將直接虧損，接生鮮電商入口也將失去意義。

　　此外，多數零售將電商入口視作補充，而非金礦。焦岳觀察到，即使通過自營或第三方平臺接入了電商，大部分零售商還是在做零售渠道的生意。這意味著難以獲取服務半徑內的用戶增量、挖掘線上用戶的潛在價值。

　　與之相反的是，盒馬鮮生的目標就是將線下流量向線上轉——讓門店品質給與消費者信任感，繼而回家線上下單。目前部分門店APP轉化率已達75%，線上消費比例超過50%，而百果園目前線上消費比例為15%，目標在2020年達到40%。

　　目前看來，發揮互聯網思維的盒馬鮮生模式或許是這個賽道的贏家。其運用店倉一體、店內配貨、吊頂運輸、產品打包標準化、整合餐飲業態等多種創新，極大程度發揮坪效空間。目前最早開業的上海金橋店已實現單店盈利。

　　在這場戰役中，電商巨頭永遠有贏面。“未來行業發展，用戶去哪家買都一樣的話，整個行業燒錢養成的用戶線上消費習慣，最終都有可能由巨頭收割。”黃海說。

　　淘汰賽后，生鮮電商時代正加速到來。或許來得沒那么慢。孫原認為，生鮮電商和零售的占比有望在五年內實現三七開。夫妻老婆生鮮店的市場份額將被實現全面需求的生鮮電商強烈沖擊。

　　但或許也沒那么快。目前B2C生鮮電商能滿足全國部分城市的計劃性購買需求，而快速送達的前置倉模式，暫時還無法深入到二三線城市。即使是在一線城市，夫妻老婆生鮮店的業態也將長期存在。