衰退十年的企業(yè)，海爾只用一招讓它盈利！

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我們都知道，通用公司GE是家百年企業(yè)，但是2006年以來持續(xù)十年業(yè)績衰退，2008年金融危機(jī)的時候巴菲特也曾抄底通用電氣，但還是沒有扭轉(zhuǎn)衰退狀況，最后在2016年以56億美元將家電公司賣給了中國的海爾公司。

但你想不到的是，這家連股神巴菲特都救不了的衰退公司，到了海爾手中，就像施了魔法一樣，接手一年時間，沒派駐一個管理人員，居然讓銷售和利潤都產(chǎn)生大幅度增長。

這一下就讓美國人傻眼了，為什么被中國人一年就能扭虧，是美國人技術(shù)不行？還是美國人沒有中國人聰明？都不是！

其實(shí)這里頭海爾只用了一個秘訣。

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那就是海爾扭轉(zhuǎn)了通用家電公司的一個核心觀念。

海爾剛接手通用的時候，就發(fā)現(xiàn)一個很嚴(yán)重的問題，通用和海爾的文化是不相容的。

通用電氣的企業(yè)文化是股東第一，而海爾公司的企業(yè)文化不是股東第一，而是用戶第一。

海爾的董事長張瑞敏說過一件事，他說：那會在跟通用幾百名管理人員開會，進(jìn)行交流的時候，有個高管就提了一個尖銳的問題，他說現(xiàn)在海爾兼并了我們，那你們想怎么管理我們呢？

張瑞敏回答得很有智慧，他對那個高管說：

你要清楚一點(diǎn)，我不是你的上級，我也不是你的領(lǐng)導(dǎo)，你的上級和我的上級是同一個上級，就是：用戶。我們唯一奮斗的共同目標(biāo)就是為用戶創(chuàng)造最佳的價值。

顛覆整個通用家電公司原來的思維模式，就是海爾開始施魔法的第一步。

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那么如何做到用戶第一，提升銷售和投標(biāo)拿到單呢？

說來容易，做起來難，“用戶第一”不是靠貼幾個海報標(biāo)語、開幾次會、讀幾次文件，公司全體人員就能夠做到用戶第一的，企業(yè)可以從兩個角度入手——

第一角度，是組織架構(gòu)的調(diào)整。

海爾公司咋做的呢？巧妙地借力了互聯(lián)網(wǎng)，快速應(yīng)對市場、用戶需求的反應(yīng)，顛覆原來以企業(yè)、權(quán)利為中心，逐級匯報的“正三角組織”架構(gòu)，調(diào)整為以用戶驅(qū)動的“倒三角組織”架構(gòu)，以用戶為中心，一線經(jīng)營聽用戶的，二三級聽一級的。

事實(shí)證明，海爾在這方面做得非常成功，比如有次海爾自媒體團(tuán)隊看到微博用戶留言說能不能有“冷宮”冰箱，海爾的自媒體團(tuán)隊快速反應(yīng)，一周做出產(chǎn)品推向了市場。

第二個角度，從工作細(xì)節(jié)做起。

前段時間我作為評委出席一家公司網(wǎng)絡(luò)營銷信息化管理系統(tǒng)的投標(biāo)會，投標(biāo)公司的企業(yè)負(fù)責(zé)人在講自己的產(chǎn)品有什么功能、有什么技術(shù)？

講了足足10分鐘，我實(shí)在忍不住就問了兩個問題——

1. 貴公司的系統(tǒng)對我們公司有什么好處，對我們公司能提升多大的效率、降低多少成本呢？

2. 展示貴公司一些案例給我們參考看看。

這家企業(yè)負(fù)責(zé)人居然回答不出來，CEO就發(fā)脾氣了，20多個人在聽匯報，只是給我講一些理念、技術(shù)，浪費(fèi)我們的時間，來之前沒有對我們企業(yè)做針對性的了解，連宋總的問題都回答不了，如果是我們的員工，我馬上就炒你們魷魚。

這個CEO說的對嗎？當(dāng)然對！我們在投標(biāo)PPT設(shè)計、營銷文案、公司培訓(xùn)中，不只是給出產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)、專業(yè)術(shù)語，而是要時刻記住能給用戶帶來哪些好處。

海爾就是這樣干的，拿它的空調(diào)廣告來說，別人的廣告語都是描寫產(chǎn)品成分、技術(shù)參數(shù)和一些專業(yè)術(shù)語，但海爾是這么說的：海爾空調(diào)買的對，老婆才能摟著睡！有沒有從用戶角度出發(fā)，一聽立見高下。

這其實(shí)是很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板、工程師、營銷人員很容易犯，卻還渾然不知的錯誤。