衰退十年的企業，海爾只用一招讓它盈利！

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我們都知道，通用公司GE是家百年企業，但是2006年以來持續十年業績衰退，2008年金融危機的時候巴菲特也曾抄底通用電氣，但還是沒有扭轉衰退狀況，最后在2016年以56億美元將家電公司賣給了中國的海爾公司。

但你想不到的是，這家連股神巴菲特都救不了的衰退公司，到了海爾手中，就像施了魔法一樣，接手一年時間，沒派駐一個管理人員，居然讓銷售和利潤都產生大幅度增長。

這一下就讓美國人傻眼了，為什么被中國人一年就能扭虧，是美國人技術不行？還是美國人沒有中國人聰明？都不是！

其實這里頭海爾只用了一個秘訣。

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那就是海爾扭轉了通用家電公司的一個核心觀念。

海爾剛接手通用的時候，就發現一個很嚴重的問題，通用和海爾的文化是不相容的。

通用電氣的企業文化是股東第一，而海爾公司的企業文化不是股東第一，而是用戶第一。

海爾的董事長張瑞敏說過一件事，他說：那會在跟通用幾百名管理人員開會，進行交流的時候，有個高管就提了一個尖銳的問題，他說現在海爾兼并了我們，那你們想怎么管理我們呢？

張瑞敏回答得很有智慧，他對那個高管說：

你要清楚一點，我不是你的上級，我也不是你的領導，你的上級和我的上級是同一個上級，就是：用戶。我們唯一奮斗的共同目標就是為用戶創造最佳的價值。

顛覆整個通用家電公司原來的思維模式，就是海爾開始施魔法的第一步。

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那么如何做到用戶第一，提升銷售和投標拿到單呢？

說來容易，做起來難，“用戶第一”不是靠貼幾個海報標語、開幾次會、讀幾次文件，公司全體人員就能夠做到用戶第一的，企業可以從兩個角度入手——

第一角度，是組織架構的調整。

海爾公司咋做的呢？巧妙地借力了互聯網，快速應對市場、用戶需求的反應，顛覆原來以企業、權利為中心，逐級匯報的“正三角組織”架構，調整為以用戶驅動的“倒三角組織”架構，以用戶為中心，一線經營聽用戶的，二三級聽一級的。

事實證明，海爾在這方面做得非常成功，比如有次海爾自媒體團隊看到微博用戶留言說能不能有“冷宮”冰箱，海爾的自媒體團隊快速反應，一周做出產品推向了市場。

第二個角度，從工作細節做起。

前段時間我作為評委出席一家公司網絡營銷信息化管理系統的投標會，投標公司的企業負責人在講自己的產品有什么功能、有什么技術？

講了足足10分鐘，我實在忍不住就問了兩個問題——

1. 貴公司的系統對我們公司有什么好處，對我們公司能提升多大的效率、降低多少成本呢？

2. 展示貴公司一些案例給我們參考看看。

這家企業負責人居然回答不出來，CEO就發脾氣了，20多個人在聽匯報，只是給我講一些理念、技術，浪費我們的時間，來之前沒有對我們企業做針對性的了解，連宋總的問題都回答不了，如果是我們的員工，我馬上就炒你們魷魚。

這個CEO說的對嗎？當然對！我們在投標PPT設計、營銷文案、公司培訓中，不只是給出產品的技術參數、專業術語，而是要時刻記住能給用戶帶來哪些好處。

海爾就是這樣干的，拿它的空調廣告來說，別人的廣告語都是描寫產品成分、技術參數和一些專業術語，但海爾是這么說的：海爾空調買的對，老婆才能摟著睡！有沒有從用戶角度出發，一聽立見高下。

這其實是很多傳統企業的老板、工程師、營銷人員很容易犯，卻還渾然不知的錯誤。