騰訊的零售戰略：不做喧賓奪主的事情

如果不是有意粉飾太平的話，騰訊和阿里早就點燃了它們旨在滲透和改造實體零售業的硝煙，沃爾瑪在支持支付方式方面的微妙取舍，更是把零售業和科技業的合縱連橫推向風口浪尖，支付方式只是前端感知最為明顯的一環，在產業并購、人才爭奪以及生態營建方面，競爭的下沉已是不可否認的事實。

阿里的「新零售」、騰訊的「智慧零售」、京東的「無界零售」……縱使是在制造概念方面，幾家公司都表現出了不愿給對手「抬轎子」的獨立性，而在承接方案的設計上，有所區分而非復制雷同的考慮也是水到渠成的選擇。

被稱作是「管理哲學之父」的英國學者查爾斯·漢迪認為，現代商業充滿所謂「脆弱的領先」現象，基于不受控制的技術發展和空前自由的資本流通，很少能有企業建立如同百年前那般長足而穩固的壁壘型優勢。

在相繼向傳統經濟伸出橄欖枝之后，互聯網公司無不抱以「升級換代」的訴求，就像以前的「IT化」浪潮——其結果是IBM、甲骨文甚至微軟這樣的科技巨頭順利邁向坐收數字租金的基礎設施行列——如果能夠成功向下推行解決方案并形成采用慣例，必然帶來天文數字的復利。

根據商務部在去年發布的《中國零售行業發展報告》顯示，中國零售業經營單位和個體工商戶的規模總量合計超過3300萬個，構建出了一個達到近30萬億人民幣的繁茂市場，分食蛋糕的誘惑亦是空前巨大。

無論是帶著船堅炮利想要敲開零售行業國門的互聯網公司，還是本就有著迫在眉睫的變法需求的零售行業，雙方的態度也早已從忌憚變成了試探，只是受困于當下歷史的局限，愁苦于如何站隊罷了。

就像立憲派和共和派之所以爭執不下，就是在于選擇的長遠影響過大，選對固然如虎添翼，選錯則會覆水難收，而互聯網公司不惜代價的拉攏大型零售品牌——比如最近三年以來見縫插針的投資入股案例不勝枚舉——也是為了盡早的做出下一代零售的「樣板間」來，向行業提供一套兼收并畜的標準。

在剛剛舉辦的2018中國零售數字化創新大會上，騰訊公司的副總裁林璟驊做了一場演講，核心主張只有一句話：騰訊只提供「工具箱」，零售商才是「主人」。

這和騰訊的長處不無關系，它在C端的經驗上超過B端，同時電商的平臺角色已經有了受其戰略投資的京東扮演，在更廣泛的場景里，由于天然的流量入口——以社交應用和媒體應用為主——蓄勢待發，剩下的工作其實也就是做好零部件的開發和統一，向零售商提供可供自由調用的瑞士軍刀。

讀懂了這個邏輯，也就讀懂了騰訊的智慧零售有別于競爭對手的最大特點。

委身于工具產品的定位，在最大程度上降低了零售商的使用門檻，同時靈活適應不同大小的場景，比如一家餐館為了提高點餐和結算效率，可以先落地一個小程序，或者說商超需要數據洞察和分析功能，可以接入騰訊云，簡而言之，就是一項具體的服務對應一類具體的需求，不必為了一棵樹而承包整座森林。

在互聯網的語境里，工具并不是一個性感的定義，它往往同時意味著可插拔、可替代和可沉睡的屬性，可拓展的商業空間也相當有限，大部分的工具產品開發商為了克服發展瓶頸，無不想方設法的向著平臺化轉型。

而騰訊得以在這個位置放低身段的原因，還是在于它及早的在線上領域建立了幾乎覆蓋所有用戶的高頻入口，這代表騰訊可以在一定程度上放棄去和商戶爭奪用戶資源，甘做專注于光合作用的綠葉。

所以林璟驊為零售業提出「數字資產」的說法，在科技不斷被應用到整個業態里的趨勢下，原始而經典的「人貨場」三要素實際上裂變出了第四個維度，即通過數字化的手段和技術管理那些肉眼不可見的資產。

其中最典型的，就是基于CRM的增量獲客，如何打破物理墻壁，為門店增加客流量和消費量。

去年圣誕節期間，星巴克在微信朋友圈里投放了一輪發放「暖意券」的互動廣告，除了可以一鍵領取并存入卡包之外，用戶也可以向好友分享禮券，最終在到店消費時享受折扣優惠。

在騰訊社交廣告部門的事后核算里，這支朋友圈的6秒廣告人均播放達到4.9次，50%的禮券來自用戶之間的自發傳播，兌換率亦提升5倍之多，成為極其亮眼的案例標桿。

這也屬于騰訊在智慧零售方面能夠帶給零售商的工具價值之一，獲客的訴求和成本息息相關，虧損換生意的事情誰也不樂意，有了社交廣告業務的居中調節——幫助星巴克篩選用戶曝光范圍、簡化營銷跳轉鏈路等等——看似高昂的投入才能換來兼具經濟性和轉化率的實效。

與此同時，相較傳統營銷的斷層——項目執行過去之后，能夠沉淀下來二次利用的數據少之又少——星巴克還收獲了新的會員資源，他們進入星巴克的微信公眾賬號和小程序的數據庫里，出于可以觸發和喚醒的狀態，這就構成了數據資產的來源。

有了數字資產，才有數字化的運營和消費體驗的履新，在有著充當「連接器」愿景的騰訊看來，線上和線下的融合是零售業的必經之路，只是走過這條道路是否會出現磨腳甚至摔跤的遭遇，則取決于「工欲善其事，必先利其器」的過程是否合理。

就像僅在騰訊社交廣告提供的解決方案里，就包括了從移動端開辟流量來源、建立和甄選用戶畫像、打通從線上到線下的順暢消費流程等等，麻雀雖小，五臟俱全。

京東在去年的「雙十一」期間，就帶著第三方品牌商橫跨京東和騰訊兩邊，同時汲取潛在的目標用戶資源，消費者在品牌商線下門店所辦理的會員卡、積分和優惠折扣，照樣可以應用于其在京東商城的旗艦店和微信的購物場景當中，使其在多渠道中不再有割裂的體驗，也幫助品牌以更有效的方式與忠誠用戶溝通和連接。

用林璟驊的話來說，騰訊沒有興趣、也沒有能耐去教零售商做生意——就像微信公眾平臺也從來沒有教過自媒體們如何寫文章——所以在騰訊的智慧零售體系里，絕不會去打商家在營收上的主意，因為那是商家自己憑本事掙的錢，騰訊不搶這個功勞。

當然，騰訊不是雷鋒，它的商業利益只會建立在工具層面，比如使用微信支付的費率、在騰訊云計算的消耗、廣告投放的支出等等，這些才是騰訊希望從零售業的升級汲取到的收入。

牌都打在了臺面上，剩下的就只有良禽擇木而棲。

7-11的創始人鈴木敏文說過：「所謂經營，就是不忘根本，踏實地向前邁進，妥協即是終結，我也不曾想過7-Eleven可以永遠保持現狀，它必須是一家不斷主動作出改變的公司。」

幾十年后溫故知新，這段話依然讓人心生敬佩。