劉強東對京東進行大調整:升級為三大事業群 更關注AI

　　攝影：鄧攀

　　此次架構調整意味著商城業務直接向劉強東匯報的人數減少了，他本人會把精力主要放在什么地方，也可以從近期的人事變動中得出結論。

　　文|《中國企業家》記者 翟文婷

　　沒有一家公司允許因為組織效率低下而影響業務增速。對于京東這家管理著十余萬人的大公司來說，尤其如此。

　　近期，劉強東以內部郵件的形式告知全員，集團旗下京東商城的組織架構被調整。以靈活、敏捷的形式順應無界零售革命。

　　核心在于，原八大事業部升級為三大事業群：

　　新成立大快消事業群，由生鮮事業部、消費品事業部以及新通路事業部組成。王笑松任事業群總裁，2016年1月他才被任命為生鮮事業部負責人，更早前他統管3C板塊。

　　電子文娛事業群則由家電事業部、3C文旅事業部、全球售業務部構成，總裁為原家電事業部負責人閆小兵。

　　時尚生活事業群下轄居家生活事業部、時尚事業部、TOPLIFE、拍拍二手業務部，原3C文旅事業部負責人胡勝利任事業群總裁。

　　各事業群總裁晉升為集團高級副總裁，向劉強東匯報。各事業部負責人則向三位總裁匯報。未來國內所有新興業務全部按業務屬性歸入三大事業群。

　　劉強東更關注AI

　　劉強東曾向媒體解釋過去人事或組織調整的邏輯：揚長避短、強調閉環、強調授權。

　　2016年，京東股價低迷、組織效率和戰斗力雙降的時候，劉強東也是通過人事調整扭轉局面。當年7月，任職不足一年的市場副總裁熊青云被調崗，這位原寶潔公司(P&G)大中華區副總裁此后離開京東。同樣在那一年的8月，京東商城前CEO沈皓瑜被調崗。此后，劉強東再也沒有設置商城業務CEO一職。

　　一個有意思的現象是，劉強東經常對重要的業務板塊出面支持。他的一半微頭條內容與生鮮相關;為參加都市麗人超級品牌日特意從歐洲飛回來，轉天又飛走;3C合作需要站臺時，他也毫不推諉。但他從來沒有在公開場合或接受記者采訪時，評價過任何一位下屬。

　　所以，2016年初為何由王笑松這名外行負責新成立的生鮮事業部，劉強東本人對外沒有明確的說法;如今把胡勝利從3C調任時尚生活事業群，同樣沒有解釋跨界的原因。

　　此前王笑松、閆小兵與胡勝利都相應負責某個事業部，他們晉升之后，原事業部由誰負責，是否存在兼任情況，尚不清楚。京東內部一種聲音認為，接下來應該會優先調整相關業務，具體負責人選其次。

　　此次架構調整意味著商城業務直接向劉強東匯報的人數減少了，他本人會把精力主要放在什么地方，也可以從近期的人事變動方面看出。

　　1月5日，前華為首席科學家裴健博士加入京東，任職集團副總裁，向劉強東直接匯報。這位博士獲得的名譽很長：加拿大一級研究講座教授(大數據科學領域)、加拿大西蒙弗雷澤大學計算科學學院教授、統計與精算學系和健康科學院兼職教授。總之給人不明覺厲的感覺。

　　此前的4個月內，京東已經至少拿下4位AI領域的頂級科學家。京東云事業部總裁申元慶是原微軟亞太科技董事長;負責京東AI研究與平臺部相關業務的周伯文則是前IBM Watson集團首席科學家。倆人均是直接向劉強東匯報。

　　上述跡象表明，京東在踐行2017年初提出的技術轉型戰略。從直接向劉強東匯報的安排也可以看出，他本人對AI技術的重視程度。

　　三大事業群的戰略地位

　　新晉三位事業群總裁所掌管的業務，在京東商城都處于怎樣的戰略位置?回答這個問題一定程度上可以了解劉強東的用意。

　　根據京東2017年Q2財報披露，當季2348億的GMV(口徑未調整數字)，其中家電品類為1152億元，占比達到49%;一般商品為1196億元。雖然更為詳細的品類占比沒有公布，但不難想到，3C產品勢必為“一般商品”收入的大頭。

　　從這個角度講，京東商城相當大比例的GMV由閆小兵掌管的電子文娛事業群所貢獻，這是京東電商的本源，也是線上業務相對穩健的一個板塊。

　　不過，旗下3C文旅事業部剛剛新組建3個月，前身為3C事業部，包含通訊、數碼、運營商與物聯網、圖書文娛、生活旅行等業務。2017年11月1日，時任事業部負責人胡勝利在京東總部宣布了這一消息，并大力鼓吹3C產品對京東“雙十一”銷售的重要性。

　　當時京東對這一小范圍的架構重組，意圖在于打通線上場景。3C產品客單價高，背后是一群高凈值人群。很自然地可以為旅行產品銷售所導流。

　　王笑松負責的大快消事業群，在京東商城增速最快，以高頻、低客單價的商品銷售為主。考慮到當前巨頭都在嘗試打通線上線下，就不難理解劉強東將致力于建設線下門店智慧管理體系的新通路事業部交給王笑松。

　　正式任命前，《中國企業家》在京東總部采訪王笑松，當前他主要精力在巨頭交火兇猛的生鮮領域。新年后，京東旗下生鮮超市7FRESH開業。慢半拍的京東如何在長跑中勝出，這是王笑松最關心的命題。

　　值得一提的是，2015年12月成立的新通路事業部副總裁杜爽于去年6月離職。京東內部人士透露，新負責人已到位，只是沒有對外披露。

　　三大事業群中，時尚生活事業群的處境最為艱難。而且嚴格講，旗下都是2017年新成立的事業部。

　　去年3月16日，京東原服飾家居事業部被拆分為居家生活事業部和時尚事業部，原服飾家居事業部總裁辛利軍出任居家生活事業部總裁，時尚事業部總裁則由原尼爾森零售研究副總裁丁霞擔任。

　　去年618服飾領域受“二選一”風波影響，到下半年時，時尚事業部承壓不減反增。劉強東在Q3財報會上承認，“二季度服飾是京東增長最快的品類，但三季度和四季度其GMV增長幾乎是停滯的。”

　　在此背景下，京東去年成立了奢侈品獨立應用TOPLIFE，此前負責人直接向劉強東本人匯報。拍拍二手業務部也是去年12月底才新成立的。

　　時尚生活事業群承擔著京東電商業務突破增長的重要使命。負責3C事業部時，外界對胡勝利的觀察是：出鏡率比劉強東高，跑的手機發布會比記者多。這位精力充沛、擅長營銷的時尚界新人會給時尚生活事業群帶來怎樣的變化，對京東商城的影響至關重要。

　　以下為劉強東郵件全文：

　　親愛的兄弟們：

　　剛剛過去的2017年，可以說是京東集團發展歷史上具有承前啟后的里程碑意義的一年。不僅我們在618和11.11兩個促銷季均實現了破千億的目標，整個京東商城的年度GMV也提前邁過了萬億大關。同時，我們的物流子集團也正式獨立運營，京東金融也實現了單季盈利。在技術轉型的道路上，我們的人工智能、大數據和云計算業務紛紛吸引到了國際頂尖專家人才的加盟，正在堅實而有力的朝著未來前行。

　　更重要的是伴隨著我們集團各項業務的高速發展，我們在2017年正式確立了無界零售的戰略宏圖，積極用開放、共生和共贏的姿態轉型成為零售基礎設施的提供商。這標志著京東集團將由“一體化”走向“一體化的開放”，希望將我們沉淀了多年的供應鏈能力、物流能力、數據能力、營銷能力、金融能力和技術能力以模塊化、平臺化、生態化的形式全面對外輸出，向社會提供“零售即服務”的解決方案。這對京東來說是一個巨大的戰略轉型，2017年既是無界零售的元年、京東技術轉型的元年，也是京東開放的元年。

　　為了服務于客戶多變的需求和開放的生態體系，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。我們的業務單元和各個模塊需要像積木一樣可以靈活拼接、疊加，滿足內外部客戶不同的偏好和需求。從2017年上半年開始，集團就積極的通過組織變革來適應新的能力要求，并率先完成了職能平臺、營銷平臺和研發平臺的架構調整。調整之后最直觀的效果就是業務需求實現和效率都有了非常顯著的提升。

　　今天，我們將繼續延續積木型組織的建設思路，對商城前端的事業部體系進行組織升級，具體如下：

　　成立大快消事業群，由生鮮事業部、消費品事業部以及新通路事業部構成。王笑松任事業群總裁，現事業部總裁和業務負責人向王笑松匯報;

　　成立電子文娛事業群，由家電事業部、3C文旅事業部、全球售業務部構成。閆小兵任事業群總裁，現事業部總裁和業務負責人向閆小兵匯報;

　　成立時尚生活事業群，由居家生活事業部、時尚事業部、TOPLIFE、拍拍二手業務部構成。胡勝利任事業群總裁，現事業部總裁和業務負責人向胡勝利匯報;

　　各事業群整合下屬各業務內部平臺支撐職能，建立面向事業群內部所有業務的“小平臺”。在快速響應前臺業務需求的同時，和集團各大平臺體系高效協同，以對各事業群整體業務形成強力支撐;

　　以上三位事業群總裁同時晉升為集團高級副總裁(SVP)，直接向我匯報。

　　未來國內所有新興業務全部按業務屬性歸入上述三大事業群。

　　這次的組織變革主要有三個目的，首先是讓三大事業群內部關聯業務產生高度積木化的協同效應，真正由以采銷一體化為核心、SKU為核心轉變成以用戶(客戶)為核心、以場景為核心;其次是，授權前移，減少溝通成本和決策周期，快速響應和滿足客戶個性化需求，“讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”、提升自下而上的創新意識;第三是，大幅提升資源的使用效率，強化精細化運營，最大限度的提升客戶體驗，夯實未來的核心競爭能力。除了以上三點，我們也很高興的看到，經過過去多年的培養和歷練，集團也涌現出了一大批業務領軍人物和各個行業的翹楚，面對市場變化的日新月異，他們已經有足夠的能力承擔起更多更大的使命和責任，而他們的成長也將能夠使我抽出更多時間，將重點放在中長期的戰略方向，尤其關注和發展集團的技術業務，推動整個集團向技術堅決轉型。

　　凡是過往、皆為序章!新年伊始，期望三位事業群總裁帶領各自團隊，立足產業發展，與產業鏈上下游的合作伙伴合作協同，共同打造“共生、再生、互生”的產業格局，實現行業的包容性增長!也希望集團所有兄弟們一起，開放心態，著眼未來，擁抱變化，創新突破，讓“無界零售“的圖景更快實現，讓億萬用戶的生活更加美好!

　　你們的劉強東

　　2018年1月11日