騰訊的零售戰(zhàn)略：不做喧賓奪主的事情

如果不是有意粉飾太平的話，騰訊和阿里早就點(diǎn)燃了它們旨在滲透和改造實(shí)體零售業(yè)的硝煙，沃爾瑪在支持支付方式方面的微妙取舍，更是把零售業(yè)和科技業(yè)的合縱連橫推向風(fēng)口浪尖，支付方式只是前端感知最為明顯的一環(huán)，在產(chǎn)業(yè)并購(gòu)、人才爭(zhēng)奪以及生態(tài)營(yíng)建方面，競(jìng)爭(zhēng)的下沉已是不可否認(rèn)的事實(shí)。

阿里的「新零售」、騰訊的「智慧零售」、京東的「無界零售」……縱使是在制造概念方面，幾家公司都表現(xiàn)出了不愿給對(duì)手「抬轎子」的獨(dú)立性，而在承接方案的設(shè)計(jì)上，有所區(qū)分而非復(fù)制雷同的考慮也是水到渠成的選擇。

被稱作是「管理哲學(xué)之父」的英國(guó)學(xué)者查爾斯·漢迪認(rèn)為，現(xiàn)代商業(yè)充滿所謂「脆弱的領(lǐng)先」現(xiàn)象，基于不受控制的技術(shù)發(fā)展和空前自由的資本流通，很少能有企業(yè)建立如同百年前那般長(zhǎng)足而穩(wěn)固的壁壘型優(yōu)勢(shì)。

在相繼向傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)伸出橄欖枝之后，互聯(lián)網(wǎng)公司無不抱以「升級(jí)換代」的訴求，就像以前的「IT化」浪潮——其結(jié)果是IBM、甲骨文甚至微軟這樣的科技巨頭順利邁向坐收數(shù)字租金的基礎(chǔ)設(shè)施行列——如果能夠成功向下推行解決方案并形成采用慣例，必然帶來天文數(shù)字的復(fù)利。

根據(jù)商務(wù)部在去年發(fā)布的《中國(guó)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，中國(guó)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)單位和個(gè)體工商戶的規(guī)模總量合計(jì)超過3300萬個(gè)，構(gòu)建出了一個(gè)達(dá)到近30萬億人民幣的繁茂市場(chǎng)，分食蛋糕的誘惑亦是空前巨大。

無論是帶著船堅(jiān)炮利想要敲開零售行業(yè)國(guó)門的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是本就有著迫在眉睫的變法需求的零售行業(yè)，雙方的態(tài)度也早已從忌憚變成了試探，只是受困于當(dāng)下歷史的局限，愁苦于如何站隊(duì)罷了。

就像立憲派和共和派之所以爭(zhēng)執(zhí)不下，就是在于選擇的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響過大，選對(duì)固然如虎添翼，選錯(cuò)則會(huì)覆水難收，而互聯(lián)網(wǎng)公司不惜代價(jià)的拉攏大型零售品牌——比如最近三年以來見縫插針的投資入股案例不勝枚舉——也是為了盡早的做出下一代零售的「樣板間」來，向行業(yè)提供一套兼收并畜的標(biāo)準(zhǔn)。

在剛剛舉辦的2018中國(guó)零售數(shù)字化創(chuàng)新大會(huì)上，騰訊公司的副總裁林璟驊做了一場(chǎng)演講，核心主張只有一句話：騰訊只提供「工具箱」，零售商才是「主人」。

這和騰訊的長(zhǎng)處不無關(guān)系，它在C端的經(jīng)驗(yàn)上超過B端，同時(shí)電商的平臺(tái)角色已經(jīng)有了受其戰(zhàn)略投資的京東扮演，在更廣泛的場(chǎng)景里，由于天然的流量入口——以社交應(yīng)用和媒體應(yīng)用為主——蓄勢(shì)待發(fā)，剩下的工作其實(shí)也就是做好零部件的開發(fā)和統(tǒng)一，向零售商提供可供自由調(diào)用的瑞士軍刀。

讀懂了這個(gè)邏輯，也就讀懂了騰訊的智慧零售有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大特點(diǎn)。

委身于工具產(chǎn)品的定位，在最大程度上降低了零售商的使用門檻，同時(shí)靈活適應(yīng)不同大小的場(chǎng)景，比如一家餐館為了提高點(diǎn)餐和結(jié)算效率，可以先落地一個(gè)小程序，或者說商超需要數(shù)據(jù)洞察和分析功能，可以接入騰訊云，簡(jiǎn)而言之，就是一項(xiàng)具體的服務(wù)對(duì)應(yīng)一類具體的需求，不必為了一棵樹而承包整座森林。

在互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)境里，工具并不是一個(gè)性感的定義，它往往同時(shí)意味著可插拔、可替代和可沉睡的屬性，可拓展的商業(yè)空間也相當(dāng)有限，大部分的工具產(chǎn)品開發(fā)商為了克服發(fā)展瓶頸，無不想方設(shè)法的向著平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。

而騰訊得以在這個(gè)位置放低身段的原因，還是在于它及早的在線上領(lǐng)域建立了幾乎覆蓋所有用戶的高頻入口，這代表騰訊可以在一定程度上放棄去和商戶爭(zhēng)奪用戶資源，甘做專注于光合作用的綠葉。

所以林璟驊為零售業(yè)提出「數(shù)字資產(chǎn)」的說法，在科技不斷被應(yīng)用到整個(gè)業(yè)態(tài)里的趨勢(shì)下，原始而經(jīng)典的「人貨場(chǎng)」三要素實(shí)際上裂變出了第四個(gè)維度，即通過數(shù)字化的手段和技術(shù)管理那些肉眼不可見的資產(chǎn)。

其中最典型的，就是基于CRM的增量獲客，如何打破物理墻壁，為門店增加客流量和消費(fèi)量。

去年圣誕節(jié)期間，星巴克在微信朋友圈里投放了一輪發(fā)放「暖意券」的互動(dòng)廣告，除了可以一鍵領(lǐng)取并存入卡包之外，用戶也可以向好友分享禮券，最終在到店消費(fèi)時(shí)享受折扣優(yōu)惠。

在騰訊社交廣告部門的事后核算里，這支朋友圈的6秒廣告人均播放達(dá)到4.9次，50%的禮券來自用戶之間的自發(fā)傳播，兌換率亦提升5倍之多，成為極其亮眼的案例標(biāo)桿。

這也屬于騰訊在智慧零售方面能夠帶給零售商的工具價(jià)值之一，獲客的訴求和成本息息相關(guān)，虧損換生意的事情誰(shuí)也不樂意，有了社交廣告業(yè)務(wù)的居中調(diào)節(jié)——幫助星巴克篩選用戶曝光范圍、簡(jiǎn)化營(yíng)銷跳轉(zhuǎn)鏈路等等——看似高昂的投入才能換來兼具經(jīng)濟(jì)性和轉(zhuǎn)化率的實(shí)效。

與此同時(shí)，相較傳統(tǒng)營(yíng)銷的斷層——項(xiàng)目執(zhí)行過去之后，能夠沉淀下來二次利用的數(shù)據(jù)少之又少——星巴克還收獲了新的會(huì)員資源，他們進(jìn)入星巴克的微信公眾賬號(hào)和小程序的數(shù)據(jù)庫(kù)里，出于可以觸發(fā)和喚醒的狀態(tài)，這就構(gòu)成了數(shù)據(jù)資產(chǎn)的來源。

有了數(shù)字資產(chǎn)，才有數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)和消費(fèi)體驗(yàn)的履新，在有著充當(dāng)「連接器」愿景的騰訊看來，線上和線下的融合是零售業(yè)的必經(jīng)之路，只是走過這條道路是否會(huì)出現(xiàn)磨腳甚至摔跤的遭遇，則取決于「工欲善其事，必先利其器」的過程是否合理。

就像僅在騰訊社交廣告提供的解決方案里，就包括了從移動(dòng)端開辟流量來源、建立和甄選用戶畫像、打通從線上到線下的順暢消費(fèi)流程等等，麻雀雖小，五臟俱全。

京東在去年的「雙十一」期間，就帶著第三方品牌商橫跨京東和騰訊兩邊，同時(shí)汲取潛在的目標(biāo)用戶資源，消費(fèi)者在品牌商線下門店所辦理的會(huì)員卡、積分和優(yōu)惠折扣，照樣可以應(yīng)用于其在京東商城的旗艦店和微信的購(gòu)物場(chǎng)景當(dāng)中，使其在多渠道中不再有割裂的體驗(yàn)，也幫助品牌以更有效的方式與忠誠(chéng)用戶溝通和連接。

用林璟驊的話來說，騰訊沒有興趣、也沒有能耐去教零售商做生意——就像微信公眾平臺(tái)也從來沒有教過自媒體們?nèi)绾螌懳恼隆�—所以在騰訊的智慧零售體系里，絕不會(huì)去打商家在營(yíng)收上的主意，因?yàn)槟鞘巧碳易约簯{本事掙的錢，騰訊不搶這個(gè)功勞。

當(dāng)然，騰訊不是雷鋒，它的商業(yè)利益只會(huì)建立在工具層面，比如使用微信支付的費(fèi)率、在騰訊云計(jì)算的消耗、廣告投放的支出等等，這些才是騰訊希望從零售業(yè)的升級(jí)汲取到的收入。

牌都打在了臺(tái)面上，剩下的就只有良禽擇木而棲。

7-11的創(chuàng)始人鈴木敏文說過：「所謂經(jīng)營(yíng)，就是不忘根本，踏實(shí)地向前邁進(jìn)，妥協(xié)即是終結(jié)，我也不曾想過7-Eleven可以永遠(yuǎn)保持現(xiàn)狀，它必須是一家不斷主動(dòng)作出改變的公司。」

幾十年后溫故知新，這段話依然讓人心生敬佩。