談談To B業務的的增長難點

最近有個說法，中國互聯網的新增長點是 To B業務。

而一個經常被提及的事實是，中美互聯網巨頭對比，在To C業務上的收益和市值近乎并駕齊驅，雖有差距，但至少是可以相提并論的，而在To B業務上，美國巨頭的市場規模，比起中國的同類公司，高兩個數量級有吧。

我以前提過這樣一個案例，當年我給北京某個老板打工，從大學讀書的時候就兼職給他打工，這一下子就要追溯到1997年了，香港回歸的時候，這個老板視野還是挺準的，2000年左右就說，SalesForce了不起，必成大器，2001年百度剛推出競價排名的時候，他就說，這個東西厲害，以后不可限量，對了，他好像是百度前30個開通競價排名的客戶，當時一個點擊1毛錢的時候就買百度關鍵詞了。

我后來去百度做數據分析，發現這個企業賬號的id極為靠前。現在的salesforce市值超過千億美元，但回過頭來說，2000年的時候，中國有幾個人知道這個公司?

他想成為中國的salesforce，在2000年左右賣掉了舊公司，以企業CRM為創業方向，但是，被市場無情的打臉了，中國這么多年，沒有出來能與salesforce相提并論的企業和產品。

快20年過去了，美國所有互聯網領域To C的巨頭都被中國山寨復制而且經歷了無數本地化創新。但是在To B業務領域，依然是風景那邊獨好。

我們要知道，中國互聯網巨頭最初的商業模式，也曾是希望做To B業務的，比如百度，最初是給門戶提供搜索引擎技術支持;比如騰訊，最初是想做電信運營商的增值服務技術提供方;比如阿里，是從企業黃頁開始起步的;比如網易，是給電信賣郵局系統賺取的第一桶金。結果呢，事實證明，死守To B死路一條;轉型To C，陽光燦爛。

不過這幾年，似乎風向有所改觀。

阿里新的增長引擎是阿里云，已經可以看到很好的市場前景。更不用說阿里對釘釘鋪天蓋地的宣傳，其意圖已經昭然若揭。

寫文章的時候，意外發現，有個最新沖榜的APP，叫做“學習強國”，是基于阿里釘釘開發的，很有可能是委托阿里開發的，非常有意思，阿里釘釘已經扎入公務員群體。

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騰訊董事會主席馬化騰公開宣布騰訊將為傳統企業賦能，To B業務也將是核心增長引擎。

360目前在C端競爭力全面下滑的同時，B端業務已經頗具規模。

那么，為什么這些年To B業務在中國發展艱難，以及，如何能讓企業在這個領域有一定的競爭力?

我說過，我曾經跟那個有預見的老板做過CRM，OA，當然那時候我的產品觀完全不對，但有些經歷和感悟，在這里分享給有興趣的讀者。

政治正確的話是這么說的，產品要做的足夠好，服務要到位，對客戶有價值，自然就會有市場。

但很遺憾，現實經常不太正確。

第一個問題，誰是你的客戶?
看上去是個白癡問題，但大多數人對這個問題的答案是白癡級別的。

誰是客戶?企業不就是客戶么?

其實，當我們說To B的時候，實際上也有非常多的不同細分領域，而且每個所謂細分領域其實市場也都很巨大。

比如說，政府，軍隊，壟斷機構，這是一類。行業巨頭，大公司，這是一類，小企業，私營企業，個體經營者，這是一類。

所以當我們談To B業務的時候，其實是非常多客戶類型分支，每個客戶類型的服務方式和目標特征，都是迥然不同的。

那究竟客戶是誰呢?

你的客戶，其實不是政府，不是企業，甚至不是公司的老板。嚴格的說，其實包含兩部分，一部分是能做出購買決策的人，另一部分是能影響購買決策的人。這些具體的人是誰，以及他們的訴求是什么，很多時候，一上來就會搞錯。

To C的事情理解起來簡單，因為用戶需求就是用戶需求，基于需求決策的主體很明確。(當然，這話也不絕對，To C一個分支，兒童教育，兒童服飾，兒童玩具等等領域，購買決策是父母，兒童只是影響購買決策)

但To B這事就復雜一點。

比如一個企業要上一套管理系統，擁有決策權的可能是業務負責人，或者是主管信息化的副總裁;那么他的訴求是什么呢?企業利益最大化?未必。比如說，有時候訴求是這樣的，他自己及他的部門在企業內的話語權，存在感。如果你連訴求都沒搞清楚，你怎么可能拿到訂單?

那么很多人認為搞定決策者就夠了，但實際上很多企業內部是很復雜的，影響決策的人也非常多，一些看上去不起眼的小人物，也是可以讓你的努力徹底泡湯。

財務，行政的阿姨們說了，這個系統沒法用，操作不來，可能她們根本就沒花一點精力去研究你的產品使用體驗和操作方式，僅僅是因為你的產品和她們曾經熟悉過的產品長得不一樣，所以就無法使用。

為什么影響決策的人會給出負面反饋，以及如何爭取到他們的正面反饋，這些影響決策的人在決策影響中所處的地位如何，這是很多To B業務中很容易被忽視的問題。

第二個問題，你的價值在哪里?
為企業增值不就是價值么?

政治正確的說法是，提升企業收入，或者降低企業運營成本。

但很遺憾，現實依然經常不正確。

價值來自于比較優勢。

什么是比較優勢?

第一，是對于決策者，和影響決策者，他們現在使用的產品，或者業務手段相比，你所提供的產品和服務的優勢在哪里。很多人沒有搞清楚決策者和影響決策者，那么很多判定的出發點就錯了。

舉例來說，你認為銷售使用了你的工具，老板能更容易掌握他們的業績和效率，但可能銷售骨干是重要影響決策者，為了自己的利益考慮，而抵觸你的系統，最終你無法完成這個系統的實施。

第二，是和競品比較，你的優勢在哪里?

做To B業務的人經常有一個幻覺，我能給客戶提供足夠的價值，所以我收取這樣的費用非常合理，一點都不貴，但問題是，能夠提供同樣服務的競品可能只需要你費用的1/3。

而競品，很可能不是我們所以為的做同樣產品的企業，而是，那些可以給予替代應用的企業。

比如說，你辛辛苦苦做了一個客戶溝通軟件，你覺得你做的好極了，你認為市場上競爭產品遠不如你，你去企業推銷你的產品，那么，你遇到的障礙是什么?人家說，我們用微信和客戶溝通啊。你的對手是微信，雖然微信根本沒當你是對手。

第三，與認知常識的比較。

在商業決策中，人們對價格的判斷，往往基于一些認知常識，比如一個軟件應該是不值錢的，而硬件看上去就比較值錢。

信息安全產業經歷過這樣的歷史，一些安全防護系統原本就是一些軟件代碼，但一定要搞成硬件盒子才能賣個好價錢。

有個段子是這樣的，為了讓這個硬件盒子價格貴一點，里面焊個鐵塊，讓客戶感覺很沉很有份量，這樣就覺得錢花的很值。你做了一個東西，它也許技術含量很高，價值很大，但用戶感知不到，你就賣不出價錢。所以，做產品一方面要有內功，一方面要有外在的感知，很多時候要教育市場，很多時候教育市場的過程是漫長而殘酷的，比如信息安全領域，很長時間就是用戶感知度低，大量血淚教訓和學費付出后，用戶終于明白，這東西投資是值得的。

第三個問題，執行障礙在哪里?
第一，實施成本

實施成本很容易被低估，人性這東西很難挑戰，對于普通人而言，他們愿意為了游戲，娛樂所投入的時間和精力，遠大于為了工作和學習投入的時間和精力，用白話說就是，你不能指望公司職員用玩游戲的精神去研究你的產品。

大部分To B 產品都是為了老板服務的，而對員工來說，往往意味著更多負擔和約束。我知道有不少老板抱怨，他們員工非常不喜歡用釘釘。

第二，信用風險

一個大企業的決策負責人，往往是企業高管或中層，職業經理人，在選擇To B產品的時候，并不只是從業績出發，還會考慮自己的風險。

用白話說，很早以前就聽到這樣的一種很常見的決策思路。

我選擇上市巨頭A公司的產品，如果出了問題，那是A公司的問題，不是我的問題，因為人家是上市公司么，行業領先者，老板不會說我什么。

但如果我選了創業企業B公司的產品，如果出了問題，那肯定是我的問題，老板會覺得你怎么選這么一個不靠譜的產品，你是不是拿了人家好處什么什么的。

所以，當決策者評估這種信用風險的時候，很多時候，他們寧可選擇對他們而言，風險最低的產品和服務方案。

第三，惡性競爭

中國只要是充分競爭市場，惡性競爭都是少不了的。

還記得華為當年的打港辦么?我猜年輕人都沒聽說過，你報3000萬是成本價?我報1500萬，什么，我賠一半?無所謂，說什么也不能讓你拿單。

惡性競爭還包括各種背后小動作，詆毀，謠言，無不用其所及。你不知道你的競爭對手會給你的產品怎樣的抹黑，以及怎樣在你的項目執行過程中偷偷給你帶來干擾和破壞。其實干擾和破壞成本很低的，收買幾個你客戶公司的使用者，然后抓住你產品的一些小漏洞，然后各種破壞性使用，讓你在客戶面前的口碑徹底崩潰。

第四，賬期風險

嗯，舊文有提過創業應考慮賬期風險，不再贅述。

第五，連帶責任

To B業務中，有時候你是集成商，有時候你的產品包含了第三方軟件，第三方框架，第三方字體等等。

一旦出現授權問題，或者第三方安全漏洞，你要承擔連帶責任。

還記得阿里前段時間開源框架的彩蛋么，坑了多少To B的外包公司。

有些開源軟件授權協議發生變更，不再允許商業免費應用，最近好像也有這種事情，你的系統本身基于這樣的開源軟件，客戶可能原本是合法使用，一瞬間變成非授權使用，請問，你怎么給客戶解釋?你怎么填補這個授權費用問題?

字體的坑我就不說了，很多創業者都懂的，以前舊文也提過，不贅述。

當然，以上有些問題，To C業務也會遇到，但To B的情況更復雜一些，因為To C，你只要服務好信任你，支持你的用戶就夠了，而To B不一樣，每個客戶不是一個個體，是很多不同訴求，不同目標的個體組成的，有的人信任你，支持你，基于他們的信任和支持你拿到了訂單，但有些人不信任你，不支持你，即便你拿到了訂單，他們被迫使用你的產品，所以依然會阻礙你，會不配合你，這是To C業務中基本不存在的。

而To C業務的個體訴求簡單直接，To B你面對的不同個體訴求不一致，決策影響程度不一致，你需要充分理解不同個體不同訴求并達到對你最有利的條件，這可以說，全是我不擅長的領域。

第四個問題，一些建議。
那么，說解決方案，我不擅長，也在這個領域沒什么建樹，但說幾個建議吧。

第一，中小型民營企業，購買決策往往簡單單純。

老板直接研究，一言而定，你為了企業利益出發，只要他理解了，就能推進到位，不配合的老板會去收拾，你不用操心。

所以，如果你想靠產品和技術取勝，選擇你的客戶群體，選擇那些決策簡單的客戶群體拓展你的業務。

第二，在充分市場競爭的行業領域內，跟隨效應還是很有意義的。

同一個行業領域內，服務好頭部客戶，后面很多客戶會產生跟隨效應，所以前期不要急于說鋪開市場，或者說大量接觸客戶，把頭部客戶服務到位，做出標桿效應，然后適當傳播一下。他們同行都會來找你的。

非市場競爭領域，這招沒用，人家不在乎。

第三，理解人性，怎么說都不過份。

多跟企業不同角色，不同背景的溝通，多聽人家的反饋和意見，多理解他們真實訴求。

很多時候一線使用你產品的小人物會有一些你想不到的顧慮和訴求，你其實完全可以解決他們的苦惱，讓他們影響決策，從而形成獨特競爭優勢。

第四，尊重使用者習慣。

不要把自己用戶當作互聯網極客，那些互聯網靠一陣風傳播帶動極客跟進的模式不適合To B領域，傳統企業的使用者，很多IT技能有限，認知保守。

盡可能貼合他們已有的使用習慣，盡可能降低他們的理解成本。

如果你的產品使用者是傳統企業非IT人士，切莫用自以為炫酷的交互方式，這樣只會增加他們的困惑和抵觸。平白，直接，簡潔，強容錯。

第五，架構靈活。

To B 訴求差異太大了，那么為每個大客戶定制開發，這個成本受不了，但一個產品打天下，可能客戶會覺得不滿意。

靈活性是什么，又是那句低耦合，高復用。跟積木盒子一樣，我這里一堆模塊，你提需求，我能給你組裝一個高達出來，你看合適不合適。

前幾天看到知識星球一個訴求很好玩，有客戶想要做微商城，問選誰合適，我說有贊就很好啊，他們說目標訴求沒那么復雜，很簡單的，有贊功能太多了，他們覺得這錢花的不值。

看，客戶的價值認知，你產品功能強大，客戶覺得不要這么多功能，花這個價錢不值，客戶不會說，我就去定制這倆功能，開銷也比這個大很多不是么，客戶不會這么想。客戶覺得應該有功能剛好滿足卻更便宜的，當然客戶也不懂什么是性能什么是安全什么是可維護性。 專心做業務，別想不開搞研發。

但我們回過頭來說，這種客戶的錢要不要賺呢?如果要賺?那有贊能不能把架構做的更靈活呢?我有幾個整合套餐價沒錯啦，但你說你不要這些，你自己選模塊，選你要用的模塊，只為這些模塊付費好啦，這不就是架構靈活帶來的業務靈活么。當然，整合價格肯定比模塊價格總和便宜很多，定價策略就不贅述了。

好了，就這些吧，本來想對行業的問題吐槽幾句的，但是想想算了，第一是容易引起不必要的爭執和討論，第二是大家喜歡看吐槽和參與吐槽，那么文章重心就偏了，有意義的內容就沒人看了。

作者： caozsay