關(guān)掉便利店，又關(guān)掉充電寶，美團的進化邏輯是什么？

　　上周美團點評關(guān)閉了兩個業(yè)務(wù)：一個是松鼠便利店一個是共享充電寶。看名字就知道，這兩個項目與今年創(chuàng)投圈最大的兩個風(fēng)口有關(guān)。趕風(fēng)口不需要勇氣，風(fēng)口之上斷離舍才需要。

　　過去一年，關(guān)于美團點評業(yè)務(wù)多元化的討論乃至爭議一直呈上升趨勢：一家公司在沒有上市、雖然多業(yè)務(wù)盈利但主營業(yè)務(wù)依然有競爭者的情況下，四處出擊，不斷拓展邊界，看上去敵人越來越多。是世道變了，還是美團點評變了?

　　以至于媒體對美團點評推出新業(yè)務(wù)不那么感冒了，反倒是對其關(guān)閉原有業(yè)務(wù)興趣極大，各種解讀也很多，典型的「狗咬人不是新聞，人咬狗才是」。

　　事實上，美團點評過去幾年在布局新業(yè)務(wù)的同時，也在陸續(xù)關(guān)閉不合適的業(yè)務(wù)。早餐外賣、排隊機、WIFI以及最近停掉的便利店和充電寶，超過10個內(nèi)部項目在試驗一段時間之后被拿下。

　　一邊擴張，一邊試錯，這是最近兩年美團點評的邏輯，也是整個中國互聯(lián)網(wǎng)江湖的邏輯。但外界只看到了美團點評的擴張，而很少關(guān)注到擴張其實是試錯的結(jié)果。試錯是主動出擊，擴張是結(jié)果導(dǎo)向，一個是里，一個是表。

　　王興說互聯(lián)網(wǎng)競爭是足球賽，不是拳擊賽。內(nèi)部試錯更像是百米賽跑的選拔賽，在最短的時間內(nèi)，誰跑得快誰出線。2011年采訪一位騰訊剛剛投資的創(chuàng)業(yè)者，問他如何看待騰訊自己做的項目與投資的項目之間的競爭關(guān)系，他說其實騰訊內(nèi)部項目之間的競爭要比外部競爭還慘烈。那時微信才跑出來，還要面對另外兩只兄弟團隊的內(nèi)部競爭。

　　只有像企鵝這樣的帝國型公司，才有能力在同一條賽道上進行兼容性試錯。作為早早估值過百億美金的美團點評，其試錯的邊界也僅僅是賽道，而不是同時布局同一條賽道上的N個車手。如果以2012年推出美團電影票(后改名貓眼電影)開始算，過去五年美團點評已進軍的賽道包括：電影票、外賣、酒店、民宿、網(wǎng)約車……還有本周傳出的共享汽車。

　　打開美團和大眾點評APP，其實遠不止于此。如果把美團和大眾點評看成一個應(yīng)用商店，里面與O2O相關(guān)的APP幾乎都囊括了。傳統(tǒng)的商業(yè)理論認為，在主營業(yè)務(wù)不盈利的前提下，盲目擴張試錯有可能釀成大錯。但這個理論顯然不適用于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟。互聯(lián)網(wǎng)競爭的本質(zhì)是壟斷、是市場份額，當(dāng)在某一個領(lǐng)域處于領(lǐng)先優(yōu)勢時，擴張幾乎是必然。

　　過去幾年美團點評多元化試錯的邏輯，其實就是：讓核心業(yè)務(wù)成為第一，然后進行「勢能釋放」。2013年，千團大戰(zhàn)進入戰(zhàn)場清理期，拉手的IPO計劃徹底告吹，糯米賣身給百度，美團市場份額超過53%。這一年，美團電影改名為貓眼電影、美團外賣正式上線。也就是說，在團購成為行業(yè)第一的同一年，美團試水了另外兩個日后在各自領(lǐng)域又是第一的業(yè)務(wù)。

　　今年4月份，美團點評在原有酒店住宿業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上推出了民宿產(chǎn)品「榛果」APP，而正是在這個月，美團點評酒店單日間夜數(shù)達到120萬單，當(dāng)月酒店訂單達到1700多萬單，兩個數(shù)字都是行業(yè)第一。

　　過去兩年美團點評的外賣業(yè)務(wù)高歌猛進，與此具有高度相關(guān)性的便利店、共享充電寶等項目都是在此背景下推出的，依然符合美團點評「打下一個山頭、立即瞄準(zhǔn)下一個山頭」的多元化邏輯。試想，如果美團點評2013年沒有切入外賣市場，今天估值會怎樣?江湖地位會怎樣?王興唯一需要慶幸的就是，團購與外賣兩個業(yè)務(wù)的相關(guān)性太強，后者沒有成為試錯的犧牲品。

　　最近兩年，互聯(lián)網(wǎng)公司多元化最瘋狂的其實不是美團點評，而是樂視。樂視走到今天這個局面，問題就在于幾乎沒有「占領(lǐng)山頭」的核心業(yè)務(wù)：視頻是原始業(yè)務(wù)，但早就掉出第一梯隊;手機來勢洶洶，別說跟傳統(tǒng)的華為、OPPO比，就是與小米比都一直有巨大差距;樂視電視一度在互聯(lián)網(wǎng)電視這個新品類中占據(jù)第一，但無奈整個市場盤子本來就很小，也就撐不起大樂視的盤子;至于樂視金融、樂視體育乃至樂視汽車，都是需要被輸血的業(yè)務(wù)，更與核心業(yè)務(wù)不沾邊。

　　樂視一直在多元化、一直在試錯，問題就在于沒有根基。沒有根基的根源在于沒有戰(zhàn)略錨錠。而美團點評的多元化與其恰恰相反，是一種戰(zhàn)略的進化。做團購時，王興肯定沒想到日后會做外賣;做外賣時，也肯定沒有想到后面會做其它事情。但前進后邏輯是一致的：從王興2010年創(chuàng)立美團時，他就瞄準(zhǔn)了生活服務(wù)電商這個大行業(yè);之后，先讓原有核心業(yè)務(wù)成為第一，接著在這個「第一」的山頭上開始俯沖。北面上山，南面下山，都是同一座山。

　　所以，美團點評表面上看是橫向擴張，其實還是一種縱向擴張。當(dāng)年王興和王慧文推出校內(nèi)網(wǎng)之前，前后做了十幾個項目，如果其中有一個成了，也就沒有后面的校內(nèi)網(wǎng)了。這是一種縱向試錯，因為創(chuàng)業(yè)公司沒有資源去做橫向試錯，只能一個坑一個坑的趟。找到一個坑、挖到一口井，就是有了戰(zhàn)略錨錠。美團點評一路下來也是在找坑、挖井;團購成了外賣的戰(zhàn)略錨錠，外賣成了其他新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略錨錠，有了戰(zhàn)略錨錠才有資本可以去試錯，去找到下一個戰(zhàn)略錨錠。

　　與其說美團點評是在做業(yè)務(wù)多元化，不如說是戰(zhàn)略的進化。這種進化是靠不斷地思考、試錯推起來的，王慧文在談到美團點評如何判斷新業(yè)務(wù)探索時，提到五個原則：一、看這個業(yè)務(wù)是否符合我們的企業(yè)使命，「讓大家吃得更好，活得更好」;二、新業(yè)務(wù)所處的行業(yè)，在未來一段時間是否會發(fā)生巨大的變化;三、新業(yè)務(wù)所處的行業(yè)，用戶和商家是否對現(xiàn)狀滿意;四、新業(yè)務(wù)未來的市場規(guī)模;五、跟我們已有業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。

　　這里面，我覺得第一條和第五條最重要。所謂符合企業(yè)使命，其實就是回答了美團點評的內(nèi)涵是什么、邊界是什么;與原有業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，其實就是回答了該做橫向擴張還是縱向擴張的問題。在這兩個維度之下，所有的試錯都是值得的，及時地糾錯也是必須的。