周鴻祎：初創公司快速成長的四步走戰略

　　摘要：從創業者到行業領袖，再到橫跨資本市場的投資人，「紅衣大炮」周鴻祎，最有資本以一個過來人的身份，告訴廣大創業者如何在宛如長跑的創業路上，贏在起跑線上，并越走越遠。

　　創新商業模式構建護城河

　　很多創業者喜歡對標老一輩企業，奉行「拿來主義」。作為初創公司，我們唯一的機會就是：一定要跟前輩公司、市場巨頭玩兒不同的游戲規則。玩兒一樣的游戲規則，論情商我們也比不上他們，講政治更比不上他們關系底蘊的深厚。

　　所以我認為，創業一定要創新。我最喜歡的一句話叫Think Different，就是一定要找到一兩個別人沒有想過的創新點。在這創新點之外，特別是做硬件或者其他東西，你要尊重這個行業的規律，你盡量踩著巨人的肩膀來做。

　　當年我們做安全時，大家做殺毒軟件都在賣。如果我也跟他們一樣去賣殺毒軟件，他們賣200塊錢，我便宜點賣50，是不是我就能做得更好?錯了，我當時賣25，我也沒比他們賣得更好。

　　為什么?因為你不是第一個了，你可能是第四個、第五個，而且市場已經被別人占住了。所以當時我就想了一個思路，就是現在大家都知道的「免費」。

　　其實當時我做免費的時候，根本沒有后來大家總結的運籌帷幄、高瞻遠矚、羊毛出在豬身上等等。實話說，當年我們也不知道怎么賺錢，但實在是黔驢技窮。所以當時我就在想，唯一不一樣就是他們收費我們免費，他們有免費版本我們就終身免費、永遠免費。

　　當時不僅我的對手認為我瘋了，我的投資人也都認為我瘋了，我的投資人都差點求我說，大哥呀，您能不能不這么折騰公司了。后來我跟投資人講，我說沒辦法，我們必須要跟競爭對手不一樣，哪怕只有一點點不一樣。

　　事實上，正是因為這一點點不一樣，我們才擊敗了所有的對手，變成了當時中國安全的老大。我們在商業模式上做了很大的創新，用大俗話說就是人家收費我免費、人家很貴我很便宜。今天互聯網行業所有成功的例子，都可以納到這兩點里面。

　　很多人創業，在創新的時候往往在談概念，卻忘了創新的內在價值。我給大家一個建議，不要去追逐概念，創新應該是在這兩種基礎之上建立的：

　　首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。這是指要發現用戶的剛性需求，發現用戶在用已有產品的過程中不方便、不舒服的地方，你要把這些不盡如人意的地方做出改變，提升這個產品的價值。創業者不要去做一些別人已經做成功的事情，而是要Think Different，從剛性需求中做出創新。

　　其次，這個創意要能改變固有的范式。與以往的創意相比，你的創意要有特色，要更好。比如改變用戶習慣，將用戶的體驗變得更容易、更簡單;再比如，改變企業商業模式，「人家收費，我免費」、「人家很貴，我很便宜」。微博就是通過140字的發布限制改變了商業模式也改變了用戶體驗，最終獲得成功。

　　反過來說，我不看好那種不可持續的idea，希望我們不要做這種機會型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬，卻永遠不知道下一個一塊錢在哪兒。而反觀那些比較偉大的公司，都一定有一個可持續發展的模式。

　　靠用戶和產品加深護城河

　　有了創業型商業模式后，還要從用戶服務、產品創新等維度，把護城河加深，提高競爭壁壘。

　　一是用戶至上

　　用戶至上是互聯網思維、互聯網模式的基礎。

　　到底什么是用戶，用戶和客戶有什么區別，這都是大家經常討論的問題。在我看來，用戶需要滿足以下三個特征，才能稱為用戶：

　　(1)用戶不見得向你掏錢。

　　(2)用戶要經常性地用你的服務或產品。

　　(3)用戶要和企業之間有連接、有交互。

　　我們要重視用戶關系，先為自己找到一批用戶，這些用戶愿意跟你保持長期聯系，這成為互聯網企業發展的基礎。此后，我們可以通過賣東西、增值服務、廣告等方式去賺錢。

　　二是在產品體驗上做創新

　　用戶至上，獲取用戶很重要，但是怎么獲取用戶，怎么讓用戶尊敬我們、信任我們，我覺得最重要的就是要靠做體驗。

　　第一，體驗一定要可被感知，必須要實實在在把產品做好，用戶用起來才能感覺到。

　　第二，體驗一定要超出預期。這一點特別重要�，F在是一個選擇過剩的年代，產品同質化特別嚴重。過去我們賣的是功能和價值，但今天賣的是一種超越用戶預期的能力。如果不能做到技術的持續創新，在科技行業是難以為繼的。所以，在下一輪浪潮來臨時，每個創業者都應該是準備好的。

　　第三，產品設計要鎖定用戶需求。大家不要笑，離開了用戶需求的用戶體驗改進都是耍流氓。很多成功的產品，是強需求，所以才會有用戶,并且用戶不斷的提要求，不斷的持續改進體驗，體驗越改進越好，最后就成功了。用戶體驗的核心不是設計，而是用戶需求;用戶體驗都在細節，做體驗一定要關注細節;用戶體驗一定要聚焦，傷其十指，不如斷其一指。

　　總之，在體驗為王的時代，誰能夠掌握好體驗的力量，從小處可以改善一個產品，可以做出一個受歡迎的產品;從大處講，甚至能顛覆一個產業，可以改變一個格局。

　　先組建團隊，后打磨產品

　　創業就是一場馬拉松式的接力賽，有了好的合伙人，組建起好的團隊，才會有好的產品。

　　雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確「要找一群相當靠譜的人」。于是他拉了一個名單，打了近百通電話。其實找人是天底下最難的事情，但為什么別人能找到合適的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。

　　在小米創辦四年后，成為了徐小平口中「人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發展最快的公司」。但在這種前提下，他們依然花費巨大的精力找人，因為要找到最專業、最合適的合伙人，必須花費精力和時間。

　　按照我的準則，我找合伙人，一定是要找最優秀的人，最會學習的人，也就是喬布斯口中的A級人才。比如，在手機的研發團隊中，我需要具有創造性的人才，如果這個人不夠聰明、不善于學習，是很難完成這項工作的。

　　要成功就一定要和很多人合作。我認為跟好的合伙人一起工作，就會像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合伙人必須在問題發生時懂得問自己能做什么，而不是互相推諉;必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力;你覺得既能毫無后顧之憂地欺負他，又恨不得與他執子之手合伙到老。甚至你的合伙人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個決定，盡在其中。

　　在遇到不可多得的人才時，我一定會把員工變成合伙人，將他的利益與公司利益綁定在一起。特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創始人徐小平也說過，「合伙人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處于風口上更重要」。

　　360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。從員工轉變為合伙人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和事業合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。

　　我常對投資人說：設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值。

　　用領導力駕馭更大的事業

　　一個人要成功離不開領導力的不斷打磨。打磨領導力的目的就是為了做好管理、帶好團隊。為什么我最近這么關心領導力這個問題，因為隨著公司的發展，我越來越覺得這件事對我是一個限制，所以想要提醒大家。

　　客觀的說，我跟馬云是有差距的，如果比懂技術、懂產品，可能馬云不如我。但是馬云更懂領導力，更懂人性，所以他可以駕馭更大的事業。

　　最近我常在思考一個問題，現實中有兩種領導做派：

　　一種是「強勢型」，領導很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行;

　　另一種是「無為而治型」，領導越弱，底下人就成長得越好。

　　既然道理都對，然后我就思考該走哪條路呢?這對我是個挺大的問題!希望說到這個大家不要笑話我，因為在今天的商業社會里，說實話是不受待見的。現在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。但反過來，每個人都要在自己的弱項上做一些總結和反思。