年賺50萬的的運營人，厲害在哪里

隨著很多互聯(lián)網(wǎng)大廠新的財年即將開始，又紛紛迎來了一年的晉升季。

最近一個在某大廠做運營的朋友小明（化名）打電話向我抱怨，說晉升失敗了。評委給的意見是自己的格局太小（原話是：“屁股不夠大”），只專注在一個點上做優(yōu)化，不具備全局的思考能力和規(guī)劃。朋友很疑惑，我做的事情日常就是那些啊，為什么要去看全局呢？我又不是管理層，怎么才讓自己具備全局能力？

其實，小明的困惑大概也是很多職場運營人的困惑。不妨我們換個問題：一個職場上年薪20萬的運營人和年薪超過50萬的運營人的區(qū)別是什么？我的回答是：本質上，要看這個人有沒有全局思考和規(guī)劃的能力。

一、為什么要有全局觀？
1、跳出局部，理解自身工作的價值和意義
在開始做運營的時候，我們往往會先從某個業(yè)務鏈路上的點開始做起，比如負責某個產品在微信渠道上的拉新或漲粉，或者負責APP下載后的注冊轉化的提升。但是時間久了，你可能都沒有意識到自己做這塊任務的價值是什么？有沒有對公司的整體業(yè)務增長帶來貢獻？或者自己扮演的角色是否是舉足輕重，以至于會影響到你后續(xù)能否晉升。

如果能從局部跳出來，先看到整體的業(yè)務模型，能夠很好的理解整個公司目前的全局目標是什么？整體的增長策略以及策略打法有哪些？具備了全局視野，也就很好的明白自己在這個體系的站位是什么，在多大程度上通過局部目標的達成來影響整體目標。有了意義和目標，也讓我們更有動力和信心去完成自己所負責的領域的工作。

2、從全局再看局部，達到局部最優(yōu)解
具備全局視角之后，會讓你的思路和視野更加開闊，進而能夠幫助你在局部戰(zhàn)場上的策略優(yōu)化和目標達成。一方面，很多任務都是環(huán)環(huán)相扣的，你在局部業(yè)務上的一些輸入可能來自別人或上游的一些輸出。另外一方面，很多資源其實可以被共用，只要你放眼全局，才能更好的找到這些機會和增長點。

比如，如果你是做注冊轉化優(yōu)化，用戶的轉化率提升不但依賴于你在產品體驗上的優(yōu)化，還取決于營銷端的拉新質量，所以你要和別的目標確認你希望的用戶類型和畫像是什么？從而更好匹配到你要轉化的場景。在做用戶召回的時候，可能你眼前的渠道就盯著端內的推送等消息觸達方式，但是實際上，你也可以借助營銷部門的拉新渠道做用戶的喚回，當你有意識的注意全局的時候，就會知道有哪些更多的資源可以被你調用。

3、理解全局，做好運營人的職業(yè)規(guī)劃
提到增長，很多人會想到用戶運營或者裂變、漲粉等等。然而無論是從全局來看，還是從互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)的發(fā)展趨勢來看，用戶運營（拉新、激活、留存、變現(xiàn)）其實是最早、最開始大家關注的一個點。

隨著業(yè)務的發(fā)展，運營的內涵和外延也不斷在發(fā)生變化，尤其很多平臺類的企業(yè)，除了做C端的運營以外，還要考慮供給端的運營。比如滴滴，除了用戶獲客增長以外，還要匹配司機端的供給能力，帶來更多的司機以及促使更多的司機在滴滴上活躍，提高在線服務時長。

從趨勢看，各大互聯(lián)網(wǎng)公司，無論是阿里、騰訊還是美團、拼多多都在加大籌碼提供自己服務供給端、B端的能力，因此也延伸出很多關于對B端運營人才的需求。因此，未來的競爭一定比拼的是全域運營的能力，既能做好用戶端的運營，又能理解B端業(yè)務的本質，更好的做好B端，提升運營效率，你才會在職場上有更好的競爭力，所獲得的的報酬回報也一定比單純只了解某個域的人更高。

二、以美團為案例，如何進行全局思考
那么，如何鍛煉自己具備全局思考的能力呢？這里，我以大家熟悉的美團為案例，來進行層層拆解。總的來說，可以按照以下三個步驟來進行分析：

定義商業(yè)模式

讀懂財務報表

繪制業(yè)務大圖



1、定義商業(yè)模式


首先應該理解的是，你所在的公司的商業(yè)模式是什么？具體來說，就是企業(yè)到底創(chuàng)造了什么樣的價值給用戶，如何完成價值交付，以及這個過程中如何賺取利潤的。理解了商業(yè)模式，就知道企業(yè)存在的意義以及關注的整體核心指標是什么，進而去思考自己所做的內容與整體的關聯(lián)關系。

比如，在美團 IPO時，發(fā)布的材料里面，美團提到自己是一家生活服務電子商務平臺，通過科技連接消費者和商家，提供服務以滿足人們日常“吃”的需求，并進一步拓展至多種生活和旅游服務。

下面就是對美團的商業(yè)模式的一個描述。

本質上，美團就是起到一個連接的過程，完成信息流、資金流和物流的打通。具體表現(xiàn)就是在用戶端幫助消費者獲取商家信息、并通過一些機制和評論幫助消費者完成決策，并完線上、線下交易，和進行及時配送。同時，在商家端，幫助商家提供廣泛的解決方案，例如在線營銷工具，高效的即時配送設施，聚合支付及金融解決方案，和商家端的ERP系統(tǒng)等。

理解了美團的商業(yè)模式以后，就不難拆解出他們所關注的重點指標有哪些，包括：

針對C端: 交易用戶數(shù)，交易頻次，及用戶粘性

針對B端：活躍商家數(shù)、活躍騎手數(shù)

以及在中后臺的保障體系上，如何提升商家端、騎手的運營效率，比如每個騎手的單位運力以及成本。

2、讀懂財務報表
接下來，我們再看看從財務報表里面可以讀懂哪些信息。作為運營人員，其實最關鍵的是要搞清楚一個業(yè)務線的成本結構和利潤結構。具體說就是你的利潤從哪里看，你的成本體現(xiàn)在什么地方。具體再聯(lián)系你到所在的業(yè)務條線，到底是利潤中心還是成本中心。很多做用戶增長的運營同學，就是在利潤中心，因此除了用戶的拉新、留存以外，在業(yè)務成熟到一定階段還需要考慮如何進行商業(yè)化變現(xiàn)。

同樣，同美團的上市招股書里面，我們可以看到美團的業(yè)務線主要是分成三類：餐飲外賣、到店及酒旅業(yè)務和創(chuàng)新業(yè)務。以餐飲外賣為例，美團在2015年主要還是在虧損狀態(tài)，主要是當時的競爭還很激烈，美團和餓了么雙方都在補貼。后來隨著美團市場份額的鞏固以及美團不斷在B端優(yōu)化騎手的配送效率和成本，毛利率實現(xiàn)了正向盈利，在9%左右。

這部分的毛利率主要來自訂單背后商家端的傭金；同時，我們再到店、酒旅業(yè)務中看到美團的毛利率是相當高的，達到80%以上。這部分的貢獻主要得益于在線營銷服務。通過CPC，年費制等形式，為各個商家實現(xiàn)流量的導流。由此可見，在運營上，對于流量如何從餐飲分發(fā)到各個場景以及提升智能匹配的效率是運營的核心及重點。

3、繪制業(yè)務大圖


到了這里，如果你已經(jīng)對一家公司的商業(yè)模式以及財務報表有了深入的了解以后，就會大概知道這個公司的業(yè)務模式、流程是什么，怎么賺錢，以及為了保證這套流程和機制的正常運轉，需要在中后臺打造什么樣的能力和運營策略了。

再回到美團的業(yè)務來看，整體的業(yè)務大圖可以包括三塊內容：消費端、商家端以及底層的業(yè)務保障體系。

針對C端，主要就是圍繞用戶運營的策略來劃分，包括拉新、激活及留存。拉新上，美團APP的抓手主要是線上流量投放、基于外賣等場景的分享送紅包等裂變活動，手機預裝以及微信入口的轉化（占10%左右）。在新用戶的激活上，首先APP端會把用戶導到外賣這樣一個大眾、高頻、小額的場景，通過一些新人禮，比如獎勵17元優(yōu)惠券等來促成轉化。在留存上，美團的一個策略是通過“高頻帶低頻”，實現(xiàn)跨場景的促活。另外，近些年美團推出了會員業(yè)務，進一步通過會員專屬的優(yōu)惠券等方式進一步提升用戶的頻次。

針對B端，美團要解決的兩個問題，一個是線下商家的拓展，一個是商家端的線上運營。早期，美團的商家拓展策略對企業(yè)的生存起到十分重要的作用。還在團購業(yè)務進行“千團大戰(zhàn)”的時候，各個團購網(wǎng)站紛紛是通過燒錢，砸線上廣告的方式來拓展商家。而美團意識到，這些中小商家其實是很少關注線上廣告的，最有效的方式是通過地推來完成。進而，就涉及到美團的開城策略。美團為了避免和其他團購網(wǎng)站的正面競爭，采取了“農村包圍”城市的方式，重點突破二三線城市，在一線城市只保留少量的商戶，對競爭對手采取襲擾的策略。

在業(yè)務保障上，針對用戶端，非常核心的是要解決支付的成功率和提高可用性，因此聚合支付是非常重要的一個能力。在外賣方面，訂單的匹配以及履約能力是服務交付方面非常重要的保證。美團也是在這個方面做了大量的投入，這也得益于美團在團購時期積累的一些核心能力，從而成為在外賣市場上能夠勝出的關鍵。

當我們得到了全局業(yè)務大圖以后，再跳到自己所負責的局部業(yè)務模型，就會非常清楚自己所在的業(yè)務線和板塊對于全局的意義了。是為了做增長，還是保障運營效率提升？是利潤中心，做大業(yè)務規(guī)模，還是成本中心幫助公司進一步降低運營成本？

考慮大家對C端用戶增長模型已經(jīng)非常清楚了（不清楚的話，可以在網(wǎng)上搜到很多關于AARRR的增長模式的解釋及案例應用），我們再以聚合支付、智能訂單匹配兩個板塊來進行進一步的拆解。

對聚合支付，業(yè)務的輸入端來自線上訂單或線下訂單。對于線上，也就是大家在選擇訂餐支付的時候，會跳轉到收銀臺，選擇各種支付方式，提交支付后會調到美團后端的支付網(wǎng)關，然后通過微信、支付寶、銀聯(lián)或網(wǎng)銀系統(tǒng)完成資金的扣賬。同時，支付網(wǎng)關還要完成到商家端的資金結算和傭金、營銷費用的扣除等。對于線下，后端流程是類似的，不同的主要是前端，用戶通過掃碼或被掃的形式，通過二維碼來完成支付訂單的提交。

這個過程中，核心關注的指標包括交易轉化率，支付可用性及成功率等。主要的運營陣地就是美團APP的收銀臺。這里面需要考慮的核心問題包括：要接入哪些支付渠道？各個支付渠道如何排序？從美團的角度，盡可能的覆蓋多種渠道，來保證支付的可用性及成功率。如果后臺支付網(wǎng)關連的某個支付渠道有問題，可以迅速切到別的支付渠道，從而保證支付通道的可用率。同時，美團自身的支付，及微信是排在前面，支付寶，銀聯(lián)排在后面。

一方面，美團主推自己的支付，主要是為了降低支付通道的成本（同時也需要評估直連網(wǎng)銀端的支付成功率），另外，可以讓用戶的綁卡數(shù)據(jù)沉淀到自己的平臺，可以進一步提升用戶的黏性。因此，在運營手段上，可以看到美團和各個發(fā)卡銀行對于美團支付渠道的推廣做了很多推廣，經(jīng)常會有各種支付隨機立減的活動。

最后，再來看下智能訂單匹配。這個局部業(yè)務模型，主要是為了完成訂單的最優(yōu)匹配，達到在30分鐘內完成外賣訂單配送的目標。對于業(yè)務的輸入側，該模型需要來自商家、用戶及騎手地理位置的信息，需要來自業(yè)務端訂單當前吞吐量的信息以及第三方的交通、天氣等數(shù)據(jù)，然后基于美團AI，大數(shù)據(jù)及云計算的能力，找到最近的騎手，并規(guī)劃最優(yōu)的配送路線，完成訂單的取餐，配送過程。這里運營的重點主要是對于后端算法的優(yōu)化，能否通過合理的訂餐分配機制，備餐時間的預估及路徑的最優(yōu)規(guī)劃等方面來完成最優(yōu)的運營效率。

以上就是以美團為案例，來為大家解釋要想成為一個高段位的運營，需要具備的全局思維能力。梁寧在她的《產品思維》課程里面也提到了“點-線-面-體”，我想同樣也適用于運營這個領域。我們要能夠跳出點、線狀的思考，盡可能的從面和體的角度來進行全局思考，然后再回到點和線的時候，就能夠更好，更大的發(fā)揮自己的價值和作用。

未來，每個運營人對業(yè)務和問題的思考能力會比單純的做執(zhí)行顯得更為重要。我也相信，每個個體會終將不凡。