Vancl 陳年：創(chuàng)新就是亂來(lái) 亂來(lái)也是創(chuàng)新王道

作者：中國(guó)企業(yè)家網(wǎng) 專欄作者 金錯(cuò)刀

應(yīng)用創(chuàng)新能成為一種強(qiáng)悍的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？

我最近一直在尋找這方面的案例與答案，陳年就是在這種背景下進(jìn)入我的視野。

從0到20億，陳年只花了不到3年時(shí)間。但陳年的高歌猛進(jìn)讓所有人都看傻了，2008年VANCL銷售收入是2.78億元，2009年VANCL銷售收入超過(guò)7億——奪得“2009德勤高科技、高成長(zhǎng)中國(guó)50強(qiáng)”第一名，2010年銷售收入陳年的估計(jì)是20億左右。

一個(gè)賣服裝的網(wǎng)站，沒(méi)有顛覆性的技術(shù)，也沒(méi)有革命性的商業(yè)模式，賣的也不是革命性產(chǎn)品，卻引爆了一股革命性的力量，陳年所依仗的就是強(qiáng)大的應(yīng)用創(chuàng)新。近日，跟VANCL創(chuàng)始人陳年進(jìn)行一次深度對(duì)話，因?yàn)槲恼卤容^長(zhǎng)，分為上下兩篇推出。

陳年這個(gè)從0到20億的故事背后，卻是N個(gè)鮮為人知的“應(yīng)用創(chuàng)新”，陳年說(shuō)“創(chuàng)新就是亂來(lái)”，“亂來(lái)”一詞也是應(yīng)用創(chuàng)新的王道之一：

1、透明化。2007年10月份到2007年12月，卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年創(chuàng)立服裝電子商務(wù)（電商頻道）網(wǎng)站VANCL，他要模仿的是當(dāng)時(shí)甚囂塵上的PPG。這時(shí)候的陳年，首先要搞定的客戶是風(fēng)險(xiǎn)投資。陳年做了一個(gè)微小創(chuàng)新——在創(chuàng)立之初就把公司運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)表做得非常透明，非常對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的胃口。對(duì)于行走互聯(lián)網(wǎng)江湖多年的陳年而言，這是手到擒來(lái)的事情。包括聯(lián)創(chuàng)策源、IDG等的風(fēng)險(xiǎn)投資迅速到位。

2、第一個(gè)公司基因：網(wǎng)絡(luò)廣告。2008年2月26日，VANCL副總裁鐘愷欣在接到加大網(wǎng)絡(luò)投放的任務(wù)后，做了一個(gè)小決定：投了20萬(wàn)廣告給各家網(wǎng)站聯(lián)盟，這個(gè)前卓越網(wǎng)的員工對(duì)此熟門(mén)熟路。2月27日上午10點(diǎn)，VANCL的廣告開(kāi)始在網(wǎng)站聯(lián)盟上出現(xiàn)，中午開(kāi)始，網(wǎng)絡(luò)訂單開(kāi)始爆發(fā)性增長(zhǎng)，鐘愷欣不斷通過(guò)手機(jī)發(fā)給陳年新的訂單數(shù)。當(dāng)晚，陳年拿到了確認(rèn)過(guò)的全部銷售記錄：2月27日，單日訂單1982單，網(wǎng)絡(luò)訂單1211單，占總訂單的62%，日銷售額突破30萬(wàn)元。到3月11日晚，VANCL已經(jīng)突破日銷售3000單的大關(guān)。最關(guān)鍵的是，這讓陳年明白了自己創(chuàng)辦公司的新基因：相比雜志、報(bào)紙、電視，互聯(lián)網(wǎng)廣告成本是最低的，拉動(dòng)銷售的效果也是最直接的，數(shù)字反饋也是最及時(shí)的。數(shù)字也給出了印證， 2月份VANCL的銷售還在300萬(wàn)元，3月份已經(jīng)達(dá)到2000萬(wàn)元左右。

3、第二個(gè)公司基因：用戶體驗(yàn)。在創(chuàng)立VANCL的早期，陳年就在一個(gè)細(xì)節(jié)上進(jìn)行了設(shè)定：用戶的投訴和建議直接發(fā)到所有高管的信箱。

2008年3月份，由于物流完全不能跟上前臺(tái)訂單的接貨速度，引發(fā)了用戶的責(zé)難。3月19日，網(wǎng)上開(kāi)始公布陳年的道歉信：3月13日—16日，VANCL網(wǎng)站連續(xù)多日就配送延誤向用戶致歉，同時(shí)提供了補(bǔ)償解決方案。

而這一封信，也成了VANCL的另一個(gè)公司基因：充分重視用戶的投票權(quán)。兩年后，陳年也提到這封信。

我問(wèn)：在深度理解顧客上，你的整個(gè)系統(tǒng)是怎么樣來(lái)做的，不只你自己？

陳年：首先是2008年3月第一次給用戶回信，而且公開(kāi)回信，這是一個(gè)很冒險(xiǎn)的事。此前，不少管理層說(shuō)沒(méi)有必要，可能那個(gè)事奠定了基調(diào)，奠定了基調(diào)以后，就已經(jīng)變成了一個(gè)文化慣性。比如說(shuō)客戶投訴建議里面寫(xiě)的非常清楚，說(shuō)我們的產(chǎn)品除了什么問(wèn)題，一雙鞋穿了三天就脫膠了，這個(gè)時(shí)候我不會(huì)提醒產(chǎn)品經(jīng)理怎么樣，他自己會(huì)非常著急的跟客戶取得聯(lián)系，問(wèn)清情形。

我問(wèn)：這種用戶導(dǎo)向，你覺(jué)得哪一種狀態(tài)比較好，是自下而上的方式，還是自上而下的方式？

陳年：自上而下更好，因?yàn)楣�司�?huì)有惰性，你開(kāi)始強(qiáng)調(diào)很多東西，慢慢的當(dāng)時(shí)間久了之后，會(huì)被其他的事情所淹沒(méi)。所以篩選用戶導(dǎo)向的東西，篩選出來(lái)再通過(guò)管理層自上而下的強(qiáng)化，一波一波的強(qiáng)化，這樣會(huì)形成一個(gè)浪潮。

我問(wèn)：任正非說(shuō)過(guò)，要讓一線呼喚炮火，引發(fā)了很多共鳴？

嘉賓：我們肯定跟華為這種情況不一樣，因?yàn)槿A為不直接面對(duì)終端客戶，我們不用調(diào)動(dòng)，用戶天天罵你你還要調(diào)動(dòng)嗎！

4、外包裝盒。陳年另一個(gè)花費(fèi)大量心思的地方你很難理解，是VANCL的硬皮包裝盒，早期是銀灰色的硬殼紙，看上去很高檔，幾經(jīng)更新，換成現(xiàn)在的牛皮紙包裝。這個(gè)包裝盒甚至被公司內(nèi)部人員稱為最大的品牌廣告，不少消費(fèi)者會(huì)被這個(gè)親切的盒子所打動(dòng)。

我問(wèn)他：“你要讓消費(fèi)者感覺(jué)到什么？高檔和標(biāo)準(zhǔn)化？”

陳年說(shuō)，“我沒(méi)有想到高檔，我討厭塑料袋的包裝，當(dāng)然服裝從倉(cāng)儲(chǔ)出來(lái)時(shí)必須有塑料袋，否則在下雨時(shí)淋濕的話是一個(gè)很大的損失，我說(shuō)塑料袋之外你要做一個(gè)環(huán)保的、無(wú)紡布包裝。我當(dāng)時(shí)看到無(wú)紡布袋很漂亮，那個(gè)東西看上去很貴，其實(shí)不貴，但是倉(cāng)儲(chǔ)比較麻煩。”

我問(wèn)：“這個(gè)體驗(yàn)其實(shí)增加了你自己的麻煩和成本。”

陳年說(shuō)，“但是我一定要讓消費(fèi)者打開(kāi)的時(shí)候感覺(jué)到舒服，你不是裝在一個(gè)塑料袋里面，要裝在一個(gè)無(wú)紡布袋里面。我們倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)一直在跟我斗爭(zhēng)，說(shuō)這個(gè)成本高了百分之二，我后來(lái)和他講這個(gè)百分之二你給我算到其他部門(mén)來(lái)，但他們還是不停的斗爭(zhēng)。因?yàn)槲視?huì)用不同名字定產(chǎn)品的，如果我哪天拿的產(chǎn)品沒(méi)有無(wú)紡布，我肯定要追查。”

2008年6.、7月份，VANCL的包裝盒經(jīng)過(guò)多次升級(jí)、改革，終于定型為牛皮紙樣式，用陳年的話說(shuō)“不張揚(yáng)，而且更結(jié)實(shí)，容易攜帶”。但是，你很難想象，陳年花在外包裝上的費(fèi)用占整體費(fèi)用的5%，這是一個(gè)令人吃驚的數(shù)字。

5、退換貨政策。但是，這一年來(lái)，陳年一直和公司里的一種舊勢(shì)力在斗爭(zhēng)，他們雙方斗爭(zhēng)的核心是退換貨政策。長(zhǎng)期以來(lái)，包括卓越網(wǎng)在內(nèi)的B2C網(wǎng)站，都在退換貨設(shè)置了重重門(mén)檻，比如拆封了不能換，錯(cuò)過(guò)了退還日期不能換，即使能退換，還會(huì)讓設(shè)置一些小障礙。這是因?yàn)椋�過(guò)高的退換貨率會(huì)影響到一個(gè)很硬的指標(biāo)：毛利率。

我問(wèn)：“你是如何解決這個(gè)問(wèn)題的？”

陳年說(shuō)：“很簡(jiǎn)單，我就把超出毛利率的部分當(dāng)做市場(chǎng)費(fèi)用，品牌費(fèi)用，由品牌部門(mén)來(lái)背這部分費(fèi)用。”

陳年在卓越時(shí)曾動(dòng)過(guò)一個(gè)心思：如果把影響用戶體驗(yàn)的退換貨政策全部打開(kāi)，會(huì)出現(xiàn)什么情況。這種思路終于在VANCL得以實(shí)現(xiàn)，他把針對(duì)消費(fèi)者的限制分步驟地一步步打開(kāi)：先是“商品質(zhì)量問(wèn)題，30天內(nèi)無(wú)條件退換貨”，過(guò)去它被設(shè)置了不少障礙；然后是“當(dāng)面驗(yàn)貨”，在過(guò)去，一旦拆封就被所謂的退換貨政策無(wú)情地反擊；再后是“無(wú)條件試穿”，這一個(gè)“微小改變”對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)，有的消費(fèi)者甚至花費(fèi)半個(gè)多小時(shí)來(lái)試穿，并在辦公室展示，物流體系叫苦不迭，以至于陳年最后只能采取自建物流，或者加價(jià)的方式解決。但是，這些措施卻征服了顧客的心。

實(shí)際上，這一年的斗爭(zhēng)，其實(shí)換來(lái)了VANCL廣告上的區(qū)區(qū)一行字：當(dāng)面驗(yàn)貨，無(wú)條件試穿；商品質(zhì)量問(wèn)題，30天內(nèi)無(wú)條件退換貨。并不花哨，但每一個(gè)字都引發(fā)了內(nèi)部爭(zhēng)論的滔天巨浪。

6、陳年的遵義會(huì)議。2008年下半年開(kāi)始，陳年和公司里舊勢(shì)力的斗爭(zhēng)進(jìn)一步升級(jí)，這次斗爭(zhēng)的方向是多元化。當(dāng)時(shí)，內(nèi)部環(huán)境很彪悍，VANCL的主流產(chǎn)品是男式襯衫和POLO衫，這種被先驅(qū)PPG證明的冠軍產(chǎn)品，已經(jīng)成了VANCL的標(biāo)志性產(chǎn)品。外部環(huán)境卻很惡劣，一方面金融危機(jī)正如火如荼，另一方面PPG正遭遇全面批判。陳年卻要另起爐灶，準(zhǔn)備發(fā)力三大新的方向：女裝、鞋、童裝。陳年說(shuō)，“當(dāng)時(shí)所有的一切都是不鼓勵(lì)創(chuàng)新的”。

雖然，陳年從財(cái)務(wù)報(bào)表上發(fā)現(xiàn)，僅靠男式襯衫這種單一的產(chǎn)品已經(jīng)到達(dá)增長(zhǎng)極限了。但是，他的新想象遭到了董事會(huì)和內(nèi)部員工的一致反對(duì)，這種爭(zhēng)論是如此強(qiáng)烈，以至于陳年推行了一個(gè)“不爭(zhēng)論”文化。他告訴我，“我當(dāng)時(shí)推出一個(gè)口號(hào)：不爭(zhēng)論，我當(dāng)時(shí)強(qiáng)力推進(jìn)新項(xiàng)目。就是你來(lái)跟我提意見(jiàn)，我會(huì)考慮，但是你按照我說(shuō)的去做。

我問(wèn)他：你選擇女裝、鞋、童裝出于什么原因，是由于數(shù)據(jù)支持嗎？”

陳年：所以這個(gè)是很自然的，其中女性顧客的需求越來(lái)越多，建議的聲音也越來(lái)越高。

我問(wèn)：鞋呢？

陳年：鞋還是比較可笑的，在2008年下半年的時(shí)候，老有人提醒我說(shuō)注意一下亞馬遜，它收購(gòu)了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)買(mǎi)鞋網(wǎng)站Zappos，亞馬遜沒(méi)有做服裝，卻做的是鞋，說(shuō)明這是一個(gè)大的方向，我就想我們有沒(méi)有人做這個(gè)試一試。

我問(wèn)：童裝呢？

嘉賓：童裝完全是我們自己想的，因?yàn)橥瑫r(shí)幾個(gè)同事都有小孩了你要送他衣服。

就這樣，女裝、鞋、童裝的戰(zhàn)爭(zhēng)大幕徐徐拉開(kāi)。而這個(gè)小想法，卻在不久的未來(lái)掀起一輪風(fēng)暴。

來(lái)源:中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)