十大創業困境

文章來源：創業邦

“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸”，列夫·托爾斯泰的這句名言同樣適用于創業企業。不論是取得初步成功的創業企業，還是那些基業長青的百年老店，大都具有非常接近的特質；而失敗的企業，每一家則都有其特別的原因。但當我們審視了大量創業遇到困境的案例后，發現這些困境或錯誤也是有集體性的。

尤其在中國這個變化迅速，機遇和困境、成功和失敗都能被快速制造出來的市場上，錯誤和困境的集體性更加明顯。比如創始人和團隊的問題，因為中國現代的企業發展史不過30年，創業者經驗不足，歷練不夠，心態不成熟，不是所有事情都能理性看待，可能會受各種心魔的擾亂。不像創業環境很成熟的歐美國家，很早就接觸創業思想和方法的訓練；再比如大的政策和產業規則存在很多非市場化的問題，導致創業者極易觸碰紅線或撞上“大象”；另外資本市場由于杠桿的大規模使用，最近一二十年起伏劇烈，導致創業和投資都像炒股票，短線操作心態很普遍。

創業者如何避免陷入這些集體性的困境和常態化的危機？我們認為，必須把對錯誤、困境、危機和失敗的分析研究常態化，因為環境變化太快，每一個階段都會有其共性問題，誰對這些潛在的危險認識更深刻，就有可能避免之。失敗，往往不是一個具體錯誤造成的，而是一連串錯誤和N重困境疊加導致的。

人們喜歡總結成功，但成功的經驗往往很難復制；很多人下意識的回避困境，但只有正視困境，才能在創業路上未雨綢繆，最終走向成功。

以下是十大困境：

困境一：創始人的心魔

每個人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫小說。因為VC們對他說，只要你答應不再寫小說了，我們就投資你。

2006年底是陳年人生中的一個谷底，自己掏腰包創立的虛擬交易平臺“我有網”最后不了了之，讓剛剛從卓越網出來、正意氣風發的他有些不知所措。談到創業困境，他將各類外部問題都歸結為“技術性”問題，而將最大的困境鎖定在“人”上。

驕傲的心魔

陳年反思，導致“我有網”失敗的其實都是低級錯誤，今天的他不可能再犯。首先，他忽視了技術上難以克服的障礙：每款網游的道具都只能在一個服務器上使用，而每個服務器也就幾千人的規模，是個小市場，而不是想象中的大市場，跨服務器交易的技術又存在著無法逾越的障礙；第二，他忽視了一點自己并不是游戲規則的制定者：想象中的交易規則其實是虛幻的，真實的規則掌握在游戲運營商手里，我有網什么都不占。事實上，后來當游戲運營商宣布游戲免費，并且自己介入虛擬交易市場時，我有網便徹底喪失了生存空間。但陳年曾以為可以靠網游用戶的力量來改變和影響游戲運營商。

網游的虛擬交易，對于陳年來講，是個完全陌生的領域，在此之前，他甚至沒有認真地玩過網游。但驕傲的心態還是主導了陳年的判斷，以致連續犯下低級錯誤。“卓越網剛開始時賬上只有300萬現金，還負債3000多萬，我都能做起來，還有什么事我做不了呢？”剛剛從卓越出來的陳年曾認為自己無所不能，在他眼里搞定那些玩游戲的“小孩兒”應該不在話下。因此，陳年拒絕了過去老部下的加盟，理由是這事太簡單，沒必要那么多人，他一個人就能搞定，這實際上是排斥了身邊人的不同聲音，讓心魔完全占據頭腦。沒有團隊，也就意味著沒有不同聲音的制衡。

結果時機和運氣也不太湊巧，2006年底，游戲運營商開始紛紛轉向游戲免費、道具收費的模式，管理員自己開始靠賣道具謀生，哪里還有外人來做生意的空間，“我有網”不了了之。而在我有網的后半段，陳年就已經不太過問公司，而是閉門寫起了小說《歸去來》。他認為，導致“我有網”失敗的幾大問題歸根 到底還是個人的錯誤，心態不好，太過自負。

調整心態

“我有網”失敗后大約半年，機會重現。“運氣太好了！”陳年一上來就說道。當時，已經在網上賣了一年多襯衫的PPG把這個模式在資本圈里炒得正熱；同時也培育了市場和用戶，尤其是它在媒體上大打廣告，讓普通消費者開始接受網上買襯衫這一行為。“如果做卓越網時賣的不是書，而是襯衫這種更講究消費 者體驗的產品，肯定死了，當時賣書最合適。”但對時機的把握歸根到底由人來判斷，能不能冷靜下來看清局勢，還是心態問題。運氣好，也體現在當時陳年剛剛經歷過低谷，小說也寫完了，檢討也做過了，心態好得不能再好。

接下來發生的事情就是，凡客誠品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的機會臺階上。2007年年中，PPG在資本圈如日中天、被VC追捧得最熱時，陳年悄悄搭建了凡客誠品，見了幾位熟悉的投資人，這些人都知道當時正處在陳年人生曲線觸底反彈的“買入點”，網上賣襯衫的模式也已被證明可行。雙方約定，只要陳年答應不再寫小說，就投錢給他，因為他們相信陳年只要不寫小說，就能夠冷靜看待整件事情，做出正確判斷。很快，陳年拿到了第一輪投資。

同時，陳年做出一個重要決定，將卓越網時代的骨干找回來組建團隊，不再單打獨斗。他迅速聚集起一支7人組成的有默契和凝聚力的戰斗團隊，訂下“不許談卓越，不許談當當，只許討論PPG”的規矩，每天學習研究PPG。2007年12月初，陳年“到外面走了一圈”，一個月時間就順利融到第二輪1000萬美元，成為凡客誠品開始奔跑的燃料。緊接著PPG不斷有負面消息出來，陳年的團隊看在眼里，大大地動了一番腦筋，所謂“看準時機，拐大彎”，結果就是凡客誠品全面轉向熟悉的互聯網運作方式，團隊的既有經驗開始發揮作用。

到了2008年4～5月間，已經有資本市場可能大勢不妙的擔憂情緒出來，這時候陳年作為“老”創業者的投資者關系管理能力，開始發揮積極作用。陳年又出去走了一圈，感受一下投資人的情緒，回來后給好朋友兼合伙人雷軍打了個電話，雷軍說：“我再給一圈人打電話，然后圈定幾個重點的投資人，一次出價，不許還價。”就這樣，啟明創投作為新進入者，聯合第一輪的聯創策源和IDG資本，還有第二輪的軟銀賽富，4家機構在6月份完成第三輪2000萬美元投資。4個月后，全球金融危機全面爆發，陳年又踩準了時間點。

總結凡客誠品不長的發展歷程，陳年認為，關鍵還是自己一開始把心態和位置擺正了：擺正心態，才能看清用戶消費習慣的轉變，才能從對手的錯誤中學習，找到超越的方法；找準自己的位置，才能組建和協調好一支有戰斗力的團隊，才能管理好投資人、股東的關系，一年內順利完成三輪融資。

“沒有歷史、沒有積淀的創業者，在面對用戶、員工和股東時就是不平等的，因為創業是場長跑，是你的人生問題。”所謂天人之際，往大處說是歷史， 小處說是個人閱歷，把時間的維度引入創業者心態的觀察，就發現大有不同。從人生、歷史的視角看創業，所謂心魔其實并非不可驅除，只是時間早晚的問題。

困境二：團隊民主的代價

要想在中國市場上取得成功，執行力是最關鍵的，許多創業者和投資人都認可這種說法。在這個機會遍布的市場上，無論朝哪個方向放上一槍，都能捕獲到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業，比的就是誰的槍打得更遠、更持久。執行力不僅體現在溝通、領導藝術和管理方法上，而且體現在團隊搭建和決策模式上，人們經常見到執行力強的創業企業往往是家族式的、集權式的管理，能快速抓住機會，獲得勝利。在這點上，中外確實有大不同。

爭論不休的董事會

母嬰社區“媽媽說”的創始人馬云，因為自己的親身經歷和深刻反思，發現了中外創業企業團隊的這種大不同。他發現，歐美許多成功企業，都是幾個創始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創業過程中，特別是決策時，并沒有清晰的權力界線，每個人都參與決策，大家不會特別期待CEO充當靈魂人物的角色。而國內企業則相反，管理團隊會不自覺地期盼有一個核心領導者或者靈魂人物出現，最后拍板做決定，CEO也必須有意識的樹立威信，而不是創造平等氛圍，這樣才能管理好團隊。

藏在馬云這個發現背后的慘痛教訓還得從10年前說起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個人一起創辦大學生門戶網站易得方舟，當時是全國聞名的清華創業幫，但最終歸于失敗。10年后回頭再看，他和如今擔任中文在線CEO的童之磊都認為，當時最大的錯誤在于沒有形成有力的決策機制，沒有推出一個靈魂人物駕馭整個方向。

馬云清楚記得，在易得方舟早期，由于媒體的大量報道，有的客戶慕名而來，當時有一家進口韓國汽車零配件的公司通過記者找到他們，希望付70萬元讓他們做一個汽車零配件的簡單ERP系統。這單生意即使放到今天也很不錯，但當時的管理團隊有兩種不同意見：一種是“為什么不掙這個錢”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應該做”。爭論了一個月沒有結果，最后上升到董事會，5個創始人討論到夜里2、3點，最后投票3：2，反對的占多數。

但是被PK下來的一方，仍然很不服氣，結果導致從一個具體商業項目的決策，上升到5個創始人對公司價值觀和愿景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價值觀的高度，擴大分歧，造成決策不夠迅速和務實，錯過有利機會。

總結易得方舟的失敗教訓，馬云認為，對創業公司的管理團隊來講，需要有個靈魂人物做最后決策人。創業企業適合家長式管理也有其特殊原因，就像馬云和童之磊都提到的，大企業的訴求是降低風險，所以決策要講究制度和流程；而小企業的訴求是抓住機會，因此決策要講求效率和步調高度一致。

決策者的溝通藝術

馬云認為，要過渡到歐美那種成熟商業社會的分權平等的團隊決策模式，中國的創業者大概需要10年時間去培養，才能變得有足夠的商業理性，彼此處理好合作關系。已經創業10年的馬云，如今在組建團隊、團隊溝通和決策方面都有了較多的經驗，可以實現相對平等，但依然保持最終決策人的模式。“媽媽說” 的核心團隊由四人組成，馬云強調，這四個人在做“媽媽說”之前就相識已久了：精通技術的劉穎是其易得方舟時代的合伙人，曾在三星和西門子做過多年市場工作的師濤同樣是清華時期的同窗，最晚加入的Maggie從美國回來，做過8年育兒早教門店。

“四人的能力互補，但更重要的是在創業之前就彼此了解，認識多年。”馬云說。如果讓他選擇是要一個能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會選后者。因為創業伙伴就如同結婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。

創業公司很多時候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時候，創業公司是在做一件創新的事情，即使別處有精于某一領域的人才，進入創業公司也要面臨融合的問題。比如“媽媽說”團隊的兩個核心人員——師濤和Maggie：師濤做傳統市場營銷的經驗很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶進行在線營銷， 馬云就建議他要手“長”一點，雖然在線營銷有專門的人做，但師濤可以大膽插手。Maggie則是團隊里惟一的媽媽，早教經驗相當豐富，但她總擔心自己不懂互聯網，馬云就告訴她，其實互聯網只不過是一種手段，早教的本質還是一樣。

這些給團隊成員的建議其實充分體現了一個CEO的團隊溝通能力，根據不同背景、性格的團隊成員，溝通也應該做到因人而異。當然，溝通也有因時而異的講究，比如“媽媽說”團隊的“晚間電話”習慣：每晚10點以后，馬云總會撥通自己親情號碼列表上的幾個號碼，就是白天一起工作的幾個創始人，利用這個比較容易反思和情緒比較敏感的時間段，用電話溝通解決未完成的問題和管理團隊的情緒。

每位核心創始人在和團隊溝通時，都會有自己的秘訣和經驗，但無庸置疑的是，團隊的存在對領導者是一種幫助。雖然中國的大多創業公司依然傾向于保留一個“最后決斷者”的角色，但團隊的有效溝通，特別是相互提示問題和情感的傳達，還是能夠制衡核心創始人的力量，避免出現獨裁。能力互補當然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風格上越統一越有戰斗力，做事方法、標準各異、很難步調一致的團隊，會經常陷入執行力低下的困境。

困境三：時間點進入還是等待

我們采訪的創業者，幾乎不約而同地將“時機”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創業過程中，創始人第一要明確做什么，第二便是時間點。特別是在一個晦暗不明的時間點上，創業者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發問，現在進入還是等待？

實際上，在具體的創業案例中，在看不清機會時，做往往比不做的結果要好。 “通常早進入比晚進入要好，進早了，可以想各種辦法低成本地維持下來，等待市場爆發，但進遲了，就沒有機會了。”去哪兒旅游搜索引擎創始人兼總裁莊辰超這樣說。

中文在線創始人童之磊也認為，看好大方向最好是早進入潛伏起來，他的經歷也證明了這一判斷。最難熬時童之磊靠打工賺的工資，養著當時3個人的中 文在線團隊，但那一時期積累下來的成果，今天還是比競爭對手具備更大的優勢。童之磊的生存之道是“做農夫的，有時候收成不好，也得會打點獵”。對于市場時機還沒有到來之前，童之磊認為應該采取“積極的等待”，首先要從產業鏈最先成熟的環節突破。他解釋說，比如中文在線抓住了中小學數字圖書館的機會和中移動手機閱讀平臺的機會等，實際上都已接觸了這些領域很多年。他給創業公司的建議是，保持“多點觸摸”，對各種細分市場的機會要保持接觸和敏感度，等機會來了，也許就是“剩”者為王。

但在IC設計行業，在市場尚未到來之前，很可能由于過多的研發投入已經使企業等不到柳暗花明的時刻。2008年5月，曾被稱為“TD芯片龍頭企業”的凱明因為股東不再繼續投資，從而資金鏈斷裂而破產，成為先烈。在中國TD發展史上，凱明無疑會被寫下一筆，不過理由可能并不會是這家創新的科技公司貢獻了139項國內外專利和TD業內的多項第一，而是在中國3G市場將開啟時，先行者卻倒下了。

在凱明倒閉的前一個月，TD開始在中國試商用。凱明提前倒下，看似因為資金鏈斷裂，其實更多的是管理層把握TD產業市場機會的失誤。但是也有聰明的市場先行者，同樣苦苦等待TD市場時機的還有展訊，但展訊就避免了凱明產品線單一、雞蛋都放在TD一個籃子的錯誤，依靠2G產品線的收入減輕了資金的 壓力。

積極的等待，是市場機會到來之前創業者應該保持的狀態。很多企業看似幸運地踩準了時間點，事實上都經過一個相當長的準備期。

困境四：市場空間 真實還是幻象

硅谷的風險投資家們常常能從提交商業計劃書的創業者那里聽到一個關于“中國式的汽水”的謊言：如果有1%的中國人喝我們的汽水，那么我們就會比任何一家公司都成功。美國中小企業管理局（SBA）的報告曾認為，匱乏的市場是很多企業失敗的原因。無論硅谷還是中國，錯誤地估計市場空間都是創業的一大困境。

1999年，看到歐洲、美國和臺灣的再生工廠發展已經很成熟，曾協助臺灣省建立了整套再生回收體系的黃隆濱，籌資在內地建立了保綠塑料再生處理有限公司（下稱“保綠”），當時上海市政府正在推行限塑令，由于時任上海市政府顧問，黃隆濱的工廠也成為政府指定的塑料飯盒和塑料袋回收的配套項目。現在看來，黃隆濱所依據的“成熟”假設并不適應中國市場的現實，而基于政策支持的基礎做了一個市場判斷，沒有了解市場真正有多大，還忽略了一些“不規范”的地下工廠的存在，這些由城市拾荒者提供原料的地下工廠后來成為保綠最大的競爭對手，“我們被市場擠出來了。”

由于政府的支持，保綠初期的原料供應幾乎沒有壓力，主要是廢品回收站和上海市環衛所提供，上海幾乎超過70%的廢棄飯盒都被保綠處理掉。公司業績也發展得非常好，陸續有超過20個省市的相關部門，以及建設部、發改委等部門前去觀摩考察。

但是，破壞市場空間的競爭者也隨之而來。由于毗鄰上海的江蘇要求市場禁用塑料飯盒，而上海則是部分地區禁用和強制回收的模式。這給了江蘇一些生產廠家商機，許多塑料飯盒進入上海市場，由于行政法規執行的區域化，江蘇廠家并不用交納環保費用，因而上海業者的市場受到壓力，生產線從高峰時期的15條降低到目前的3條。“上海廠家交納的錢要去收外地廠家生產的飯盒，就收不上來。”保綠原本就不大的市場空間進一步萎縮。

受到市場的雙重壓力后，保綠目前國內渠道原料的比例僅為20%，其他則依賴進口，而其早期的原料幾乎全部來自國內。由于供應市場慢慢變小，保綠再生處理后的粒子，也由高峰期的每月200噸降低到了目前不到50噸，“達不到規模經濟”，再生紙廠商玖龍紙業其實也同樣面臨國內原料供應稀缺和受限的問題，因為國內回收的廢紙也有被摻假的風險，比如注入水后將導致原料中長纖維變成短纖維，因而產品質量將大大下降，所以玖龍紙業的對策是，從國外進口絕大部分原料，國內來料僅作為補充。

不過，黃隆濱并未放棄當下的“小”市場， “就像追女朋友一樣，如果她還沒結婚，你就有機會，那就一直等吧。”他仍然看好再生工廠的前景。一個佐證是，公司生產出來的原料粒子幾乎供不應求，這些粒子被用來制造辦公產品、拖鞋甚至井蓋等許多產品。原料空間很小，應用空間卻非常廣泛，黃隆濱頗為無奈。眼下，他一邊維持工廠的現狀，同時正摸索著轉型，“我有10年的經驗，希望能跟一些市場空間更大的領域進行結合。”

將由水蒸氣反射出來的海市蜃樓當作真正的富庶之鄉，很多創業者將錯覺當成了正確判斷。蘋果公司顧問、硅谷知名創投機構車庫創投創始人蓋伊·川崎表示，“創業者往往會認為自己發現了很大的市場，實際上這個市場無法驅動需求，但他們還是會得出結論，認為自己能占到一定比例的規模。”在中國，這種想法演變成了各種“13億消費者”的謊言版本。黃隆濱原本還希望能將業務從上海拓展到其他城市，但發現并不具備條件。

“進行全面有效的市場調查是必不可少的環節”，咨詢機構智學明德總經理徐中表示，他曾是國內早期大學生創業明星企業視美樂的創始人。徐中發現，在自己接觸過的民營企業家中，大部分人拓展市場空間的能力都不強，“拍腦袋決策會帶來很大的風險。”

如果發現市場入口太小，要擠進去勢必會氣喘吁吁。市場如容器，擠在一個小容器里，注定會難受。“海納百川，有容乃大”適合于創業者以此鼓勵自己成為寬容 的人，其實也是一個讓企業找到更舒適發展的市場空間的準則。