財富專訪阿里巴巴CEO衛哲：阿里巴巴的道德觀

阿里巴巴不認為自己是互聯網公司或電子商務公司，而是一家為小企業解決問題的服務型公司

作者：周展宏

阿里巴巴（1688.HK）2007年上市時，引發了香港認購狂潮，凍結資金高達 4,500億港元，創下當時港交所凍結資金的最高紀錄。上市當天，上漲192%，創當年香港新股首日漲幅之最，一舉成為市值僅次于谷歌的互聯網公司。但是，隨著金融危機來臨，阿里巴巴也一度面臨股價比最高時縮水90% 以上的尷尬。隨著中國經濟和全球資本市場的回暖，阿里巴巴的股價已經比最低點上漲了近5倍。



阿里巴巴CEO 衛哲


阿里巴巴受資本市場的青睞，并不是沒有道理。它創造了全球獨一無二的商業模式，在互聯網這個贏家通吃的世界里，你很難估計它可以企及的規模。阿里巴巴創始人馬云（曾被本刊評為 2005 年年度商人）極具傳奇色彩，他提出的“客戶第一、員工第二、股東第三”，對上市公司而言顯得離經叛道。可以想想，有多少著名的公司在其核心價值觀上寫“股東利益至上”呢？

今年，在《財富》（中文版）與 Hay（合益）集團合作進行的“中國最受贊賞的公司”調研中，阿里巴巴首次上榜就獲得了第二名的佳績。最近，就阿里巴巴為什么受到同行贊賞、“阿里之道”、阿里巴巴的創新及未來的發展戰略，本刊采訪了這家中國互聯網行業先鋒公司的 CEO 衛哲。

《財富》（中文版）問：首次上榜，就進入前兩名，請問，在快速變化的中國互聯網行業，阿里巴巴的成功秘訣是什么？阿里巴巴為什么會得到同行的贊賞？

衛哲答：我覺得這是“大”和“偉大”之間的區別。很多公司很大，但并不偉大。偉大的一個前提就是（公司規模）足夠大。我相信，你們的（最受贊賞的）25 強也好，10 強也好，不會有一家太小的公司，比如說營業額不夠一個億，因為它的影響力不夠。阿里巴巴并不追求大，而是追求偉大。那么，這個“偉大”到底體現在哪兒呢？中國的《財富》世界 500 強企業很多，都很大，但同時受贊賞的不多。那也就是說，它們可能不夠偉大。偉大來自哪里？我們認為來自三方面的認可，這是阿里巴巴一貫堅持的：客戶第一、員工第二、股東第三。如果說同行認可我們，可能就來自阿里巴巴堅持的這三條。很多大公司，比如《財富》500 強里的國有控股大公司，我們不得不成為他們的客戶，但它們就是大，而不偉大，因為它們的客戶不那么滿意，員工并不開心。作為這種壟斷公司的股東，也沒有得到很好的回報。阿里巴巴一直堅持這三條，并且次序不變，這是阿里巴巴跟別的公司的最大區別。

問：阿里巴巴員工數增長非常快，請問在公司規模迅速擴大的同時，如何保證公司管理、文化和創新精神不喪失呢？

答：我們目前上市公司一共有員工 1 萬人，阿里巴巴集團有將近 1.5 萬人，包括淘寶、支付寶等。在企業管理上，阿里巴巴明確提出要“以德治司”，這是我們的價值觀。談到道德，先有道，才有德。阿里巴巴的管理就是遵循先有“阿里之道”，再談“阿里之德”。道，就是指我們的實力，就是讓那些中小企業做生意不再難。這是帶有理想主義色彩的“阿里之道”，是我們團隊一直相信并堅持的。只有在這個“道”上，才能談“德”和價值觀。我不知道在一家做網絡游戲的公司我怎么談“德”，因為它的“道”先有問題，就不能談“德”。比如，它的“德”不能是讓天下的人玩網絡游戲的時間越長越好，以毒害青少年為使命吧？

我們的價值觀是客戶第一，但首先要符合這個道。我們又根據網絡這個經營環境提出了“誠信”。所以，阿里巴巴的理念就是“以德為先”，而以德為先的前提又是“以道為先”。那么，具體怎么做到呢？我們有句話，叫“實的，虛做；虛的，實做”。什么意思呢？剛才提到的“道”和“德”是虛的，而我們要把它做實。比如，有考核，任何一個新員工入職，都是馬云和我輪流講。對人，我們卡住幾個關鍵的點：一是新員工；二是從員工變成干部；三是阿里巴巴的合伙人，即新員工、新干部、新合伙人。我們阿里巴巴合伙人這個團隊，無論合作、管理、培訓的標準，要求都不一樣。價值觀是自上而下的，不能自下而上。如果說馬云到今天還管什么事，這就是他管的最大的事。明確“阿里之道”，堅持“阿里之德”，所有新員工、新干部、新合伙人，馬云和我都卡住這三個點。

接下來就是管理。阿里巴巴很重視“班長”和“排長”，以前叫“十夫長”（管理十個人的隊長）和“百夫長”（管理一百個人的隊長）。我們認為十夫長是很重要的，再大的組織也是由小團隊組成的。當然，每位員工的個人素質也很重要。我們現在花在招聘上的精力比培訓要大，我們認為如果招錯了，再多的培訓也沒用，這是我們招聘時的立場，所以說招聘比之后的培訓要重要。新員工進來以后，我們就抓新員工、新干部、新的合伙人這三個點。

再說創新。我們認為，創新思路在業外，創新執行在體外。就是說，創新的思路在行業以外，阿里巴巴很多創新的思路來自于其他行業，而不是電子商務。我們經常會組織考察，比如去星巴克，去沃爾瑪，去蒙牛，這些企業跟我們的業務完全沒關系。但我們有的創新思路就是在參觀蒙牛的時候在蒙古包內形成的。這就是所謂創新的思路在業外。而創新的執行，阿里巴巴非常強調在體外。我們有小的創新型公司，這都在體外，體內創新不會成功。因為創新就意味對原有模式的顛覆。我們經常說，我們寧愿被自己的創新型公司打死，也不能被別人打死。我們的創新目標就是打敗我們內部的對手，打敗原有的體制。任何創新，都是要挑戰今天的模式，因此一定是在體外才有這種機制。

問：有沒有具體創新的例子？

答：有啊。比如阿里媽媽就是獨自做，在體外。等到做到一定規模了，我們達到預期的戰略方向、目標了，它就和淘寶合并。但是，如果在淘寶內部，是產生不了阿里媽媽的。還有我們的支付寶，也都是這樣子按照這個模式發展起來的。即使是淘寶，也是這個模式，在阿里巴巴內部是“長”不出淘寶來的。

問：2005 年，《財富》（中文版）曾經把馬云先生選為我們的年度商人。那一年，你們的收入只有 7.4 億，收入來源主要有兩個，一個是誠信通會員費，另一個就是對供應商會員費，能否介紹你們目前的收入結構情況？你也曾提出要推出新產品，請問具體會有哪些創新性的產品推出？

答：應該這么看，阿里巴巴不希望有太多的產品。我們并不提倡把“雞蛋”放在不同的“籃子”里，因為我們的“雞蛋”也不多。我們就把“雞蛋”放在一個“籃子”里，然后緊緊抓住這個“籃子”就可以了。我們說“看不到有千億的機會百億的市場，兩三年內十億的規模”，就寧可不做。但從更大的角度來看，我們不是為了增長而開發產品，我們是為了解決中小企業做生意面臨的問題才去創新開發產品。我們今天有幾個很關鍵的產品，并不對營收形成直接影響，比如阿里貸款。我們創造了一個網絡聯保平臺，銀行通過我們貸 30 億下去，我們不收一分錢。當然，如果我們收百分之一，非常容易，因為據說現在小企業借高利貸都比基準利率高兩三倍。但是，30 億的百分之一，3,000 萬的收入我們沒興趣，我們看到的是 100 萬家中小企業，每家貸款 100 萬，即 1 萬億，這時我們收百分之一，就是 100 億，我們就有興趣了。但中小企業貸款的市場機會可能是幾千億，因為有 4,000 多萬中小企業，我們只是希望做其中的 100 萬家而已。因此，這個例子是說，我們新的產品并不直接馬上影響收入，對阿里巴巴的收入也不能用傳統的線性來判斷，可能隔幾年才達到一個飛躍。

問：阿里巴巴與兄弟企業淘寶網的合作非常有想象空間。能否談談你們的 B2B2C 商業模式的進展情況？

答：不對，應該是 C2B2B。B2B2C 是很多人對我們的誤解，那是傳統的商業模式，即工廠批發給商家，商家零售給消費者，這是 B2B2C。把這套東西搬上網，我們叫“電子商務 1.0”。電子商務 2.0 是跟傳統模式相反的，所以叫 C2B2B。要先抓住消費者，按照消費者的需求，告訴商家，商家再按照消費者的需求告訴給廠家，廠家按需定制。這個商業模式取決于阿里巴巴和淘寶網的打通。“打通”的意思是什么呢？如果純粹是淘寶商家來阿里巴巴采購，那沒有價值，僅僅是這種合作的話，那我們早就能做了。關鍵是得做到 C2B2B，把信息流打通，數據化運營。比如，對消費者而言，在淘寶上，我們有了他的消費記錄之后，以后再登陸淘寶，看到的（頁面、商品推薦）就和你和我看到的不一樣了，在他眼前的是為他量體打造的淘寶，給他呈現的是他關心的商品。如果每件商品都呈現給每個消費者的話，那太恐怖了！信息過量，這并不好。我們叫“千人千面”，我們是會員制，有 ID，所以我們能鎖定。這是會員制的市場跟搜索引擎最不一樣的地方。搜索引擎不知道用戶是誰。對商戶，這個消費者的消費習慣不需要搜索我們就為它呈現了，因此商家就可以為消費者提供他需要的產品，這就是 C2B 的實現。其實，我剛才說的不是天方夜譚，這已經在淘寶網上實現了。你去淘寶看到的，和我上去看到的肯定不一樣，只是可能沒有我描述的那么完美。

第二步，淘寶知道商家（第一個 B）的買賣行為，知道他賣過多少件 T 恤衫，每天賣多少，單價多少，利潤多少，賣到什么地區，等等。這些數據對淘寶沒有用，但對供應商（第二個 B）和商家有用。商家看到了這些數據，就知道他需要什么樣的供應商和貨品，他一次采購量是多少。比如，作為商家，他可能覺得自己的進貨渠道不錯，后來經過阿里巴巴的推薦才發現原來還有更好的進貨渠道，還能多賺 20% 的利潤。這就是阿里巴巴和淘寶的合作。



阿里巴巴創始人 馬云


問：三年前，馬云先生非常重視搜索引擎業務，剛才您也提到了搜索引擎，您還有什么補充嗎？

答：搜索引擎既是互聯網的一個很好的應用，又是一種技術工具和平臺，還是市場運營機制的分配系統，即搜索引擎背后的廣告投放平臺。很多搜索引擎公司只重視前面的搜索，不重視后面的廣告投放平臺。其實，谷歌沒有后面的 ADSense 和 ADwords 兩個廣告投放平臺，就不會有谷歌。去年8月，淘寶宣布盈利，但很多人不知道淘寶怎么盈利，其實淘寶就是靠搜索引擎盈利。谷歌的 ADwords 在淘寶叫“淘寶直通車”，就是站內右側的“推廣”，是以搜索引擎為技術基礎、以廣告平臺為技術核心打造的一套推介平臺。另外，谷歌的 ADSense 就是淘寶的“淘客計劃”。阿里巴巴今年也在改革，3 月份推出一項新的增值服務，就是按效果付費的網銷寶。其實，搜索引擎在阿里巴巴已經滲透到我們每一個業務部門，但它可能沒有作為一種應用，阿里巴巴更多的是看搜索引擎如何能更多地為客戶創造價值和商業化。

問：能否談談你們“客戶第一、員工第二、股東第三”的原則？具體來說，你如何在公司運營中執行它？

答：我們不求得到股東的認可，他們不認可的話可以把股票賣掉。我們沒有辦法選擇股東，是由股東選擇我們。客戶、員工、股東里面，唯一不能由我們自己選擇的就是股東。從股價上看，還是有股東認可我們的長期價值的。你買我股票3天，你不是我的股東，你只是股民。我作為上市公司的 CEO，不能對一個只持有3天股票的人負責。持有3個月我也不負責。如果3年，我會負起責任，因為3年差不多就是股東了。我沒要求你買30年，30年當然更要負責。金融危機的時候，我們要確保我們的客戶活下來，它們出口最難，因此我們就把“出口通”服務的價格調低了60%。當時，投資者可能對我們不滿意，股價跌到3塊多錢，但沒關系，我們不能因為股東不滿意就不去做。我們做的是正確的事情，我們要幫助客戶活下來，這是我們的使命，這是阿里之道。

關于員工第二，我舉個例子。去年，很多公司減薪、裁員、不發獎金，但阿里巴巴加員、加薪，獎金照發，還發特殊的股權。

關于股東第三，前兩件事情（客戶第一、員工第二）做好了，我們才回饋股東。作為上市公司，我們絕無僅有地把戰略投資者鎖定期提前解凍。鎖定期本來是兩年，我們提前，這是回饋股東。接下來，你將繼續看到我們回饋股東的動作。

問：阿里巴巴未來的發展戰略是什么？

答：簡單講，就是 C2B2B2S。剛才說 C2B2B，漏了一個“S”。“S”就是服務供應商。有一個誤區，認為阿里巴巴的會員越多越倒霉。怎么會越多越倒霉呢？會員多到一定程度時，我們就可以把會員對服務的需求進行整合，讓他們拿到一個小企業拿不到的服務和價格。我們剛才說到的阿里貸款實際上是一種服務，之所以能做成，就是因為我們聚集了這么多的會員，才有能力去跟銀行進行這樣的安排。這就是 CBBS。C 帶來第一個 B，第一個 B 帶來第二個 B，第二個 B 多了，我們就能把服務提供商提上來。如果說我們目前還不能觀測到的戰略，就是撬動第四個環節——服務提供商。服務提供商上來以后，就像馬云說的，從迷你阿里巴巴到阿里巴巴王國就實現了。

問：你們公司有大量的現金儲備（上市公司 69.5 億，集團據說有 150 億）。在危機時期，有大量現金當然是好事，但時間長了大量現金會拖累你們的資產回報率，請問你們對如此大量的現金有什么計劃？

答：現金在我們看來有這樣幾個作用。

第一，互聯網公司面臨各種模式的轉換，足夠的現金儲備就使我們能夠敢于進行模式的調整和投入，而不去計較短期的回報。互聯網公司是高風險行業，要有高額的現金儲備來應對模式的轉換問題。一般互聯網公司都有大量的現金儲備，這是一個特點，因為行業的不可測性比較大。

第二，投資機會。你永遠不知道投資機會在哪兒。傳統公司很容易知道你的幾個對手在哪兒，你就能去籌集資金并且知道要干什么、怎么干。我們這個行業一會兒就冒出一家公司，我也不知道未來是什么樣，但投資我們是一定會投的。

第三，我們有一個原則就是，預備不時之需的資金要足夠。也不是越多越好，比如說，相當于幾年沒有收入。開個玩笑，為了取得更大的收入，讓目前公司業務三年都沒有收入，這種決定我們都敢做，因為我有足夠使公司存活三年的現金儲備。因此，我們會保證三年沒有收入而不會出現生存問題的現金，更多的我們不需要。當然，這是一個極端的情況。通用汽車很需要這句話，它的現金儲備如果夠它三個月沒有收入，它就活了，不至于破產。這是第一步。第二步，我要看每年能產生多少新的現金，我們會用于投資。第三步，如果前兩個都夠了，那我們就去回報股東，股票回購、分紅都是回報股東的方法。我們已經宣布了 20 億的股票回購計劃。我們的現金就是用在這三個用途上的。

問：請談談你對中國互聯網行業和電子商務市場的看法。你認為阿里巴巴將在這個市場上扮演什么角色？

答：扮演什么角色沒有考慮過。阿里巴巴不認為自己是互聯網公司或者電子商務公司，我們是一家為小企業解決問題的服務型公司，這就是我們的定位，互聯網和電子商務是我們的手段。很快，你就會看到我們做出的一些新的業務，和原來大家所理解的電子商務根本沒有關系。我們只為小企業服務，中型企業可能都談不上。如果一個公司特別有錢，貸了 3,000 萬的款，那它不是我們的服務對象。 (本文來源：網易科技報道 )