騰訊Tony：不滿足這一點 投你再多也沒用

　　摘要：我見過一些企業、一些團隊，在初創時期，能做出很好的產品，但當企業發展到比較大的時候，有錢、有人、有戰略、有資源進行高舉高打的時候，反而會變得平庸，產品的創造力反而會出不來。

　　張志東 | 騰訊創辦人之一，騰訊公司終身榮譽顧問及騰訊學院榮譽院長。

　　Tony在青騰大學的分享將告訴你兩大重要信息：

　　第一，即便是騰訊創始團隊，也沒有那么高瞻遠矚的遠見;

　　第二，沒有從0到0.1的信任磨合，再多資金資源、制度流程也沒用。

　　今天想聊一下關于團隊變大之后的話題。

　　我見過一些企業、一些團隊，在初創時期，能做出很好的產品，但當企業發展到比較大的時候，有錢、有人、有戰略、有資源進行高舉高打的時候，反而會變得平庸，產品的創造力反而會出不來。

　　一、產品精神 vs 高舉高打

　　產品精神不太好描述，好的產品就像一顆種子，從無到有，逐漸長成一棵小樹苗。團隊的創始人帶領團隊經歷從0到0.1，從0.1到1，這個過程凝聚了很樸素的小團隊的產品精神。當團隊變大之后，產品精神卻比較容易變形。除了來自外部世界持續演化，也有來自于內部組織和文化的變化。

　　見過不少企業有了資金和團隊規模之后， 喜歡采用高舉高打的方式進入某個領域。比如， 開一個聲勢盛大的誓師動員大會，調動大量人員，隆重其事的組隊殺入某某領域。

　　這種高舉高打的方式，展現領軍人的決心和意志，在商品銷售、渠道為重的傳統行業，會有一定的振奮團隊士氣的作用。但在互聯網業，我個人感覺其作用則非常的有限，業界很多失敗的案例，騰訊內部也有不少高舉高打的失敗例子。

　　二、小團隊的產品精神

　　1.從0到0.1，驗證痛點，建立共識

　　對于小型團隊來說，靈魂人物能否敏銳地發現用戶的痛點是特別重要的。團隊也許并不高大上，但是能很深入的洞悉用戶的痛點，在這個點上立足了，才能凝聚一個小團隊的共識， 一起去做點不一樣、有創造性的事情。這個從0到0.1的階段，能否銳利地一針見血，用產品的價值來凝聚大家的共識，是至關重要的起步。

　　記得2002年底，騰訊開始嘗試棋牌休閑游戲的時候，公司并沒有很強烈的共識。Pony當時想嘗試，我是比較反對的，經過一輪協商PK之后，我們決定組建了一個只有三個人的小團隊試驗。

　　這個小團隊的3位同事，都非常熱愛休閑游戲。他們非常敏銳地找到了打動用戶的痛點，產品的第一個內部Beta(測試)就讓大家感覺到了興奮，感受到了市場存量產品所沒有的魅力。我試用了一會兒之后，意識到我原來的想法錯了，這應該是一個非常值得大力去做的事，我就改變了自己的想法，積極抽調力量去增援這個團隊。

　　這個從0到0.1過程其實很不容易，如果小團隊對問題痛點感受不深， 不能找到可以一針見血的地方， 就無法讓大家感受到這個產品與眾不同的獨特魅力。 這樣企業的共識就很難凝聚。

　　2.0.1到1，快速迭代，呵護新生兒的緊張度

　　從0到0.1之后，下一個階段是如何快速迭代，從0.1到1成長成一顆小樹苗。

　　在這個階段，新產品就是一個團隊孕育的新生嬰兒， 會遇到一個又一個問題。創始人和團隊，對待產品就像對待新生嬰兒，團隊每個人具有很自發的緊張度，每天都會盯它是否會摔倒， 發現問題就立刻解決。

　　這種對產品口碑的自發的緊張度，來自團隊全員對產品已經展現的獨特價值的認同。這種緊張度和快速反應，是既忙碌又愉快的過程，這個過程會奠定團隊的相互信任，以及建立團隊包容相處之道。

　　這個階段，團隊也不會有多么高瞻遠矚、多強的遠見。1999年2月，在QQ發布之前，我們預留了200個員工號，當時想200個號足可以滿足未來十年八年的團隊增長需求了。我在99年初寫了一個運營估算的文檔，估計第一年發展一千人在線，第二年有兩千人，第三年四千，第四年八千人， 計劃用5年的時間突破萬人在線。

　　有些網上小道傳言，說我們當時就設計了一個億級在線的系統架構，那并非事實，我們是不可能在那么早的時候就有那樣的水平和能力。

　　團隊成員的快速成長和產品文化的奠定，就是在這個從0到1的階段。團隊成員之間建立信任，不是因為職位，不是因為制度，不是因為流程，是因為小團隊一起經歷了從0到0.1，一起找到了用戶痛點，之后再一步一步地從0.1到1，解決一個又一個衍生的問題。

　　在遇到每一個問題時，團隊都在全力以赴，很快地學習、很快地吸取教訓。大家正是在這樣的情況下建立信任，也奠定了團隊的產品文化，可以從一個種子長成一棵小苗。

　　創業團隊每個人都有自己的優點和不足，需要相互的柔性的包容相處之道，但這種相處之道沒有辦法靠流程、計劃、制度來完成。就像沒有完全一樣的家庭，也沒有完全一樣的團隊，每個人的長處和毛刺不一樣，團隊能否形成大家的相互欣賞，相互信任，互相補位的文化更為重要。

　　三、高舉高打的誤區

　　1.有資源，有戰略，不等于好產品

　　互聯網的產品比拼，核心并不在于資金、團隊人力，而在于好的產品、好的運營之間的比拼。一個大型的團隊，缺乏產品精神和產品文化的凝聚時，即使有資金、有人力、有戰略研究，也只是一些輔助的資源而已，容易是虛胖，并不能提升產品創造力。

　　有的企業高舉高打進入一個新領域，只是因為人有我也要有，或者戰略研究說某個市場很大，也想要分一杯羹。沒有經過從0到0.1的信任磨合過程，依靠資金和膨脹團隊去進入新領域，團隊的著力點不準確，就無法快速地迭代認知，難以給團隊建立良性正向的共識。

　　過快膨脹的組織，伴隨很細的垂直分工，表面上看起來人多了，但缺乏信任基礎和共識，只好引入更多管理工具，很多的管理會議，很多的簽字畫押，折騰很多流程制度，在互聯網行業，依靠簽字畫押并不是很有用的方法。

　　我個人的看法， 如果一個團隊未經歷過從0到1的小團隊精神的洗禮，只是依靠資金和資源而過快的膨脹，只是一種虛胖，無論引入多少管理工具，也無法改變團隊內在的產品精神的虛弱。這種高舉高打的組織方式，本身并沒有多少產品的靈魂，失敗的概率是極高的。

　　2.拿得起，放不下，歷史成績成為負擔

　　有的企業，則是很努力維護著過時的產品和服務。因為產品也有不少的業務量，也有不少的收入，但產品其實已經開始老化過時， 用戶口碑其實已經不佳，但企業團隊卻不愿意承認，放不下，輸不起。

　　特別是那種歷史上曾是業界明星的產品，更容易出現這種問題。過去很漂亮的增長曲線，很可觀的收入數字，會給團隊一種錯覺，覺得自己很牛氣，已經代表了世界的發展方向， 團隊的管理層容易變得高大上而不夠接地氣。

　　世界快速改變時，高大上的團隊就容易反應遲鈍， 后知后覺。團隊為了延續組織的存在感， 各種自上而下的壓強式的勤奮。而這種勤奮和努力，并不是基于用戶痛點的努力， 往往會變形為各種小聰明式的透支式運營， 用戶其實并不喜歡，團隊也不會開心，最終也會是失敗。

　　這種放不下、輸不起的情況，不僅僅在互聯網行業，在很多其他行業也存在。只是在互聯網業的顛覆性產品和技術演進速度特別快時， 會表現得更為突出和尖銳。

　　QQ郵箱， 在2005~2006年遇到一個大坎，幾十人的團隊把企業軟件的思想搬到web上，堆積很多功能和很多新技術，但又重又慢， 雖然也有不小的業務量，但用戶口碑不佳，團隊很痛苦。

　　后來小龍(張小龍)痛下決心，他抽了幾個骨干，自己真正投入到每一個產品細節中，幾個人做了一個極速輕快的簡版，這個小團隊的輕快簡版出來之后，大家一用就愛不釋手，就像當年QQ游戲的那種讓人興奮的產品快感，團隊共識迅速凝聚，放棄企業軟件堆積功能的思想，從這個輕快的簡版開始重新再出發，QQ郵箱后來成為國內口碑最好的郵箱服務產品。

　　這是一個產品團隊的成功再造的例子。在大型企業和大型組織里，這種再造尤其不易。

　　當一個產品還有挺大的業務存量時，大型團隊往往會不容易割舍，不愿意承認自己的產品過時，更容易出現自說自話， 報喜不報憂，在原有的慣性上繼續蹉跎時光。這種突破和再造，需要有能發光的產品人挺身而出，需要割舍，是特別不容易的。

　　四、組織再造 vs 文化傳承

　　世界在急速的發展， 如果企業不能及時自我革命，過往的成功經驗和組織舒適區，往往會成為最難邁過去的坑。

　　關于組織變革，每家公司都有不同的做法，風格不一樣。騰訊歷史上有兩次大的組織變革：

　　第一次是2006年的事業部化，為了應對從一個業務到多個業務;

　　第二次是2012年的移動化，主要是應對移動化大潮;

　　AI，BigData，Cloud大潮的到來，估計是未來騰訊下一輪組織變革需要應對的挑戰。

　　組織變革是特別困難的事，企業要有陪同企業一起成長的一群人，而且他們認同這個企業，愿意幫扶團隊其他成員，愿意珍惜和維護企業文化，才有可能讓企業在遇到大坎時能有機會重新變革再造。

　　互聯網的世界總是既無序又高度開放，它總是在不斷推翻既有的事物，也在為更多的新生事物提供溫床。作為創始人，需要警惕組織變大之后的不接地氣，警惕高大上的產品誤區。而在大型組織里，如何保持接地氣，如何傳承產品精神，也許也值得企業創始人多多思考。

　　最后， 祝愿各位同學的企業能繼續保持旺盛的產品創造力，做出更美好的產品。

　　延伸閱讀：湖畔大學梁寧：19個能力，騰訊神級產品經理進階之道

　　今天介紹騰訊產品經理的進階體系：一個人從一個大學應屆畢業生如何提升為產品經理的過程。

　　所有人都會提出騰訊是一家非常出名的擅長做產品的公司，但是你進去之后，通過大會、小會、聽工作匯報和業務討論，沒有任何一個人談“產品”和“功能”這兩個詞，在他們看來，這兩個詞本身就是一個誤區，騰訊講“服務”和“特性”，為什么?

　　什么叫“功能”?

　　往往產品做死的原因是功能不斷增加，無止無盡蔓延開來，比如一個發帖的功能，就是一個產品，一個功能常常就是一個產品。

　　什么叫“產品”?

　　產品往往容易變成以產品經理為中心的、自己的創作和產品，騰訊最大的訓誡就是產品經理不能為了自尊心而戰，產品經理不能帶著一個很大的驕傲在做產品。

　　但如果以服務對象為中心，那么評估產品好壞，是以服務對象的認可與否來判斷。所以，判定一個產品好壞，絕對不是以產品經理為中心去做一個作品，而是以服務對象為中心去提供一個服務。

　　騰訊是如何培養產品經理?其實應該這樣說更準確一點，它是如何構建自己的產品力的，一個企業的經營無非是戰略方向和組織能力，最后才能達到方向。

　　騰訊的職級分層：

　　動作層、任務層、戰略層、愿景層

　　

　　騰訊的職級大概都分為四級，我們把這四級簡單說下：

　　第一級是動作層：完成動作、優化效率;

　　每個公司大量招募的基本都是動作層的人，如何定義他們的工作目的?完成動作、優化效率。脫離了清晰質量標準要求的動作是毫無意義的，完成動作并不是做完一個動作，而是完成動作后，達到同一個品質要求。

　　完成動作

　　這里要講系統性和顆粒度，騰訊培養的產品經理和所有人，不管級別多低，在做產品的時候，他們完成的顆粒度都是一致的，就像一個很牛逼的將軍帶兵，不管什么兵，最后帶出來的兵都是一樣的，就是因為動作的顆粒度做到一樣，在一級的時候，強調動作的落實到位、每一個顆粒度品質的實現，接著在流程里面優化效率。

　　第二級是任務層：協調動作、完成指標;

　　就是到了經理和總監的級別，任務層的意義是協調動作、完成指標。動作層的人不需要為是否完成指標負責，創業企業的紛爭常常在于，你明明招的是一個動作層的人，他的能力也只是限于完成動作，他能完成動作的顆粒度品質就很好了，然后你問他為什么沒有完成指標，那是因為他這個人的水平還沒有到這個地步，他不能完成的。

　　協調動作

　　所以你要想清楚誰能夠幫你把一套動作協調，完成指標。動作層和任務層加在一起，就是執行層和執行力。一個企業是否有執行力，第一是看他的所有動作是否到位，第二是看每個底層的執行干部能夠協調動作，把每個人任務完成。

　　第三級是戰略層：執行戰略、配置資源;

　　就是公司副總這一層，協調戰略、配置資源。資源永遠不夠，再大的企業，你會有更大的野心和雄心，而且永遠會出現誤判的情況，所以對于戰略層的最大要求就是心力，要心硬如鐵，該對不起你的時候，只能對不起，該犧牲你的時候，就只能犧牲你。如果還好你沒有犧牲掉，你還活過來，我會再溫暖地擁抱你，然后你再到那兒再去犧牲一次。

　　心力

　　為什么有些優秀的業務骨干不能成為你的幫手?是因為他可能太快于執行任務，但是能否用他的心力和你站在你的同一個層面配置所有的資源，處理所有問題?未必能夠。當做一個企業的時候，你要首先判斷一個人能夠在什么層面上和你合作，這和他的業務能力未必相關，他未必是一個業務能力強的人，但屬于心力強健的人，可以幫你看著資源，這也是好的合作伙伴。

　　第四級是愿景層：制訂戰略、搞定資源;

　　就是愿力，要制定戰略、搞定資源，就是各位CEO，什么都沒有，就有自己，就有愿力。

　　企業如樹，樹葉和樹根

　　一個企業就是一顆完整的樹，員工是樹葉，樹葉都是來幫忙的。一到冬天，氣候一不好，資源一不夠，樹上的樹葉都掉光了。只要樹根還活著，忍到冬季過去了，忍到重新天降雨水，再到市場上招一批人，樹葉又長出來了。

　　所有的企業都會有高峰和低谷，一到低谷就是考核愿力和初心的時候，就是考驗樹根的時候，即使一樹的葉子全落光，沒有關系，只要資源充足，滿樹的樹葉可以再長回來的。你會發現，所有的樹葉都是邊緣的、光鮮的、清晰的、干干凈凈的，樹根是拖泥帶水的、沒有規則的、在黑暗里的，這是創業核心的特性。