互聯(lián)網(wǎng)賺錢，可以讓你少走彎路

對很多人來說，創(chuàng)業(yè)只是好奇和時尚，所以當他們走上創(chuàng)業(yè)的道路，就會意識到這條路其實是“自我折磨”的過程，可以說不是人做的事情。

對很多人來說，創(chuàng)業(yè)只是好奇和時尚，所以當他們走上創(chuàng)業(yè)的道路，就會意識到這條路其實是“自我折磨”的過程，可以說不是人做的事情，于是會轉(zhuǎn)身，會退縮。

但是也有一群想要改變自己或者改變世界的“瘋子”，無論創(chuàng)業(yè)這條路有多難熬，多崩潰，還是會去挑戰(zhàn)。

下面以我的血淚創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來講一下怎么在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時候少走一點彎路。

一、如何鑒定產(chǎn)品是真需求還是偽需求？

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的最原始狀態(tài)都是來源于創(chuàng)始人內(nèi)心的一個想法或者是一個需求點。

但這個需求點是真實存在于市場中，還是創(chuàng)始人的一廂情愿呢？這個點才是我們所關(guān)心的。

1. 如何鑒定產(chǎn)品是真需求？

我僅從自己做產(chǎn)品或項目投資的經(jīng)驗去分析這個問題。以下有幾個點是我們要謹記以及重點分析的：

精細化市場規(guī)模，目標人群要定準 ;

技術(shù)化實現(xiàn)產(chǎn)品，但技術(shù)不是門檻 ;

精細化市場規(guī)模，目標人群要定準

咱們可以舉例子來進行說明，比如滴滴打車。有部分人認為滴滴打車難道不是任何人都可以通過微信/APP進行叫車嗎？其實我們進行市場細化，使用滴滴打車的常用人群具有顯著的特點，目標人群特點如下（粗略地細分一下）：

自己沒有開車的人 ;

看重自己時間價值的人 ;

需要短期快速，甚至是突發(fā)性地往返于兩個目的地的人 ;

對乘車服務有一定要求的人 ;

簡單梳理“長期且頻繁地使用滴滴打車的人群的特點”，就會發(fā)現(xiàn)針對的人群比較精準，不可能是針對全部人。當然，滴滴現(xiàn)在也在不斷完善中，推出了“滴滴拼車”、“滴滴順風車”等業(yè)務。

“滴滴拼車”業(yè)務的出現(xiàn)補充了：看中乘車單價>時間價值的人群。比如去某個目的地，時間上是比較寬裕的，但是在單價上，采用拼車比不拼車會便宜十幾到二十塊錢，在這個時候一般會考慮采用拼車的方式。這也是滴滴在長期運行當中出現(xiàn)這種模式來完善面對的人群結(jié)構(gòu)，將目標群體再次放大。

“滴滴順風車”有效地補充了：適用于長期且有規(guī)劃的往返兩地的人群，比如深圳和廣州的往返，廣州和惠州之間的往返等等這些業(yè)務，也是擴大這一塊的目標人群的方法。

技術(shù)化實現(xiàn)產(chǎn)品，但技術(shù)不是門檻

絕大部分互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都不應期望依靠技術(shù)或者專利在中國互聯(lián)網(wǎng)土壤里去建立門檻。為什么我說用技術(shù)化的方式去實現(xiàn)產(chǎn)品，我的意思是：不僅僅是通過技術(shù)去開發(fā)，而是通過【快速迭代開發(fā)】的方法去【精益創(chuàng)業(yè)】，其意思就是用最小的開發(fā)成本去驗證市場。

最小成本 = 有計劃地開發(fā)產(chǎn)品。

在開發(fā)初期就得按核心功能，以及劃定好相應的計算機范圍進行開發(fā)。簡而言之，就是不要在初期想著把功能全部一下子開發(fā)完，而是在保證功能邏輯性的前提下，按核心功能先開發(fā)的原則進行市場驗證。就算哪一天發(fā)現(xiàn)這個需求點是一個偽需求，也有效地降低了試錯成本。

2. 如何科學地揪出偽需求？

總的來說，很難科學的、有效的揪出偽需求，可以根據(jù)我們以往的經(jīng)驗來判斷：這個需求靠不靠譜？好不好做？

1.市場面對的規(guī)模人群。分析目標人群的規(guī)模以及定位，需求使用的人群大概是哪些，人群不可能太大。

2.相配套的盈利方式。產(chǎn)品需求下需要有配套且合理的商業(yè)模式去支撐整個團隊、整個產(chǎn)品進行盈利。

3.前期調(diào)研方式。科學地揪出偽需求可以進行一次種子用戶的調(diào)研。

二、初創(chuàng)團隊，產(chǎn)品設計要離錢近？

1.初創(chuàng)團隊，由于資金以及資源的問題，其實抗風險能力是很差的。

在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的黃金泡沫期，有很多公司通過前期不斷的燒錢來獲取用戶量，后期通過壟斷市場來保證快速的盈利。比如說上面提到的“滴滴”就是一個例子。但是對于初創(chuàng)團隊來說，由于資金跟資源等一系列問題，不建議用這種方式去嘗試。因為一旦嘗試不成功，對于整個團隊來說壓力會非常大，可能會直接導致產(chǎn)品無法成型，甚至是團隊覆滅的后果。

2.設計清晰的商業(yè)模式，維持團隊現(xiàn)金流才是硬道理。

公司投資的一個專門做游戲代練的東北團隊，團隊規(guī)模很小，只有四個人。但是四個人都有非常強的業(yè)務推動能力。他們的產(chǎn)品構(gòu)想，從團隊只有初步想法到公司的介入，這個過程中我們對他們的現(xiàn)金流模式非常清楚。然而，我們投資后對產(chǎn)品的設想和規(guī)劃，不認為這個產(chǎn)品能夠繼續(xù)融資。但是團隊對這個產(chǎn)品面對的人群定位比較清晰——主要針對高校生，團隊的思維模式其實非常清晰。企業(yè)投資這個產(chǎn)品的初衷就是因為他們有清晰的商業(yè)模式。產(chǎn)品在最開始運轉(zhuǎn)的時候，有了現(xiàn)金的流入，就可以維持整個團隊的運轉(zhuǎn)，甚至能夠產(chǎn)生盈利。

3.對于初創(chuàng)團隊來說，開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品工具 > 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品平臺 ;

對于初創(chuàng)團隊來說，開發(fā)產(chǎn)品工具比開發(fā)產(chǎn)品平臺好。因為開發(fā)產(chǎn)品工具可以轉(zhuǎn)成開發(fā)產(chǎn)品平臺。但是開發(fā)產(chǎn)品平臺后面很難轉(zhuǎn)成開發(fā)產(chǎn)品工具。

而且開發(fā)產(chǎn)品工具只需要服務一端的人群，但是開發(fā)產(chǎn)品平臺要服務兩端的人群，這樣就會造成信息不對稱，想要從中賺錢就更難了。所以說開發(fā)產(chǎn)品工具相對來說離錢比較近。

4.根據(jù)工具面對的目標人群，設計分層化的服務，打造付費的習慣 ;

舉個例子，比如說面對基礎用戶是全免費；面對A級用戶局部收費；面對B級用戶全收費。根據(jù)提供的分層服務打造付費習慣以及付費標準。

三、產(chǎn)品真實需求帶來的要求，“自己”能否吃得下？

1.內(nèi)部資源驅(qū)動項目

技術(shù)不是門檻，有時候在局部范圍內(nèi)的資源是門檻。

根據(jù)現(xiàn)有的資源來驅(qū)動項目，一般內(nèi)部資源是在創(chuàng)始人的手上，以此保證整個項目的安全性和穩(wěn)定性。

不要跟風創(chuàng)業(yè)，首先要清楚的了解自己是誰？我手里有什么料？我有什么資源？我能做什么？這些比盲目跟風創(chuàng)業(yè)更加重要。

2.健壯合理團隊結(jié)構(gòu)

團隊的領導者需要一個長期的規(guī)劃，要有一定的眼界，在所要做的這個項目所屬市場范圍內(nèi)至少要有少則三年，多則十年的從業(yè)經(jīng)驗。

配備核心的副手，比如說做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品團隊里面必須要有個懂技術(shù)的人。

創(chuàng)始團隊3個人比較合適。我認為在初創(chuàng)團隊3個人中，第3個人應該是起到潤滑劑的作用，協(xié)調(diào)、溝通、甚至對外的能力要比較強。人員也不要太多，曾經(jīng)接觸過一個初創(chuàng)團隊，雖然產(chǎn)品很不錯，但是他們股東竟然有16個人。每個人分到的股份都不多，但是每個人都有發(fā)言權(quán)，造成的結(jié)果是人多、意見多、而且不統(tǒng)一，再加上種種原因，這個團隊就掛掉了。所以說人員內(nèi)部分工很重要，團隊里人員能力是互補型的比較好。

3.詳細資金報表規(guī)劃

資金要做規(guī)劃使用，比如說做個半年的規(guī)劃，半年里錢用在什么地方？主要做什么事情？要設定什么樣的目標？

四、總結(jié)

不是所有人都適合創(chuàng)業(yè)，想創(chuàng)業(yè)并能一路堅持的人員必然是少數(shù)。因為創(chuàng)業(yè)對于一個人的性格、家庭、技能，甚至包括運氣都有很高的要求。

創(chuàng)業(yè)是那種渴望改變自己或者改變世界的“瘋子”才會去做的事情。如果不是這樣的態(tài)度的話，那我認為您千萬不要創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)真的很辛苦，我認為這不是人干的事兒。對于創(chuàng)業(yè)，你先不要指望著創(chuàng)業(yè)能給你帶來多少錢、多少實際的收益。

你是否做好了準備？

你是否做好了充分的準備去創(chuàng)業(yè)？你的閱歷是否足夠多？你的能力是否足夠強？團隊的建設問題、資金投入問題是否有考慮清楚？是否做好了足夠吃苦以及內(nèi)心做煎熬的準備？這些才是衡量適不適合創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵點。

創(chuàng)業(yè)期遇到的問題

每個階段遇到的問題都是不一樣的。

最開始資金、人員的吸納、開出的薪資、工作環(huán)境、發(fā)展前景等方面沒有很強的吸引力，所以導致企業(yè)找不到很好的人才。

當度過這個階段之后，隨著人員增多，會發(fā)現(xiàn)在管理中遇到的瓶頸，或者說是需要解決的核心問題——提高自己全面的能力。包括跟人員溝通、適當?shù)姆艡?quán)、跟客戶的溝通、合作方式的考慮等等。

度過了生存問題的階段，接下來是未來如何更好地發(fā)展的問題。我認為一個好的公司更好地發(fā)展是這樣子的：在原有業(yè)務滿足基本生存的前提之下，應該找準一個未來的發(fā)展方向。更好的延展自己、擴大自己的影響面、提高自己的核心競爭力。

所以說，創(chuàng)業(yè)可以理解成一個不斷解決問題的過程。渴望改變自己或者改變世界的“瘋子”比較適合創(chuàng)業(yè)。內(nèi)心還要足夠強大，并且要有足夠的堅持的毅力。腳踏實地、眼光放長遠一點、格局大一點、會算賬、懂人心等等。