互聯網賺錢，可以讓你少走彎路

對很多人來說，創業只是好奇和時尚，所以當他們走上創業的道路，就會意識到這條路其實是“自我折磨”的過程，可以說不是人做的事情。

對很多人來說，創業只是好奇和時尚，所以當他們走上創業的道路，就會意識到這條路其實是“自我折磨”的過程，可以說不是人做的事情，于是會轉身，會退縮。

但是也有一群想要改變自己或者改變世界的“瘋子”，無論創業這條路有多難熬，多崩潰，還是會去挑戰。

下面以我的血淚創業經歷來講一下怎么在互聯網創業的時候少走一點彎路。

一、如何鑒定產品是真需求還是偽需求？

互聯網產品的最原始狀態都是來源于創始人內心的一個想法或者是一個需求點。

但這個需求點是真實存在于市場中，還是創始人的一廂情愿呢？這個點才是我們所關心的。

1. 如何鑒定產品是真需求？

我僅從自己做產品或項目投資的經驗去分析這個問題。以下有幾個點是我們要謹記以及重點分析的：

精細化市場規模，目標人群要定準 ;

技術化實現產品，但技術不是門檻 ;

精細化市場規模，目標人群要定準

咱們可以舉例子來進行說明，比如滴滴打車。有部分人認為滴滴打車難道不是任何人都可以通過微信/APP進行叫車嗎？其實我們進行市場細化，使用滴滴打車的常用人群具有顯著的特點，目標人群特點如下（粗略地細分一下）：

自己沒有開車的人 ;

看重自己時間價值的人 ;

需要短期快速，甚至是突發性地往返于兩個目的地的人 ;

對乘車服務有一定要求的人 ;

簡單梳理“長期且頻繁地使用滴滴打車的人群的特點”，就會發現針對的人群比較精準，不可能是針對全部人。當然，滴滴現在也在不斷完善中，推出了“滴滴拼車”、“滴滴順風車”等業務。

“滴滴拼車”業務的出現補充了：看中乘車單價>時間價值的人群。比如去某個目的地，時間上是比較寬裕的，但是在單價上，采用拼車比不拼車會便宜十幾到二十塊錢，在這個時候一般會考慮采用拼車的方式。這也是滴滴在長期運行當中出現這種模式來完善面對的人群結構，將目標群體再次放大。

“滴滴順風車”有效地補充了：適用于長期且有規劃的往返兩地的人群，比如深圳和廣州的往返，廣州和惠州之間的往返等等這些業務，也是擴大這一塊的目標人群的方法。

技術化實現產品，但技術不是門檻

絕大部分互聯網產品都不應期望依靠技術或者專利在中國互聯網土壤里去建立門檻。為什么我說用技術化的方式去實現產品，我的意思是：不僅僅是通過技術去開發，而是通過【快速迭代開發】的方法去【精益創業】，其意思就是用最小的開發成本去驗證市場。

最小成本 = 有計劃地開發產品。

在開發初期就得按核心功能，以及劃定好相應的計算機范圍進行開發。簡而言之，就是不要在初期想著把功能全部一下子開發完，而是在保證功能邏輯性的前提下，按核心功能先開發的原則進行市場驗證。就算哪一天發現這個需求點是一個偽需求，也有效地降低了試錯成本。

2. 如何科學地揪出偽需求？

總的來說，很難科學的、有效的揪出偽需求，可以根據我們以往的經驗來判斷：這個需求靠不靠譜？好不好做？

1.市場面對的規模人群。分析目標人群的規模以及定位，需求使用的人群大概是哪些，人群不可能太大。

2.相配套的盈利方式。產品需求下需要有配套且合理的商業模式去支撐整個團隊、整個產品進行盈利。

3.前期調研方式。科學地揪出偽需求可以進行一次種子用戶的調研。

二、初創團隊，產品設計要離錢近？

1.初創團隊，由于資金以及資源的問題，其實抗風險能力是很差的。

在互聯網發展的黃金泡沫期，有很多公司通過前期不斷的燒錢來獲取用戶量，后期通過壟斷市場來保證快速的盈利。比如說上面提到的“滴滴”就是一個例子。但是對于初創團隊來說，由于資金跟資源等一系列問題，不建議用這種方式去嘗試。因為一旦嘗試不成功，對于整個團隊來說壓力會非常大，可能會直接導致產品無法成型，甚至是團隊覆滅的后果。

2.設計清晰的商業模式，維持團隊現金流才是硬道理。

公司投資的一個專門做游戲代練的東北團隊，團隊規模很小，只有四個人。但是四個人都有非常強的業務推動能力。他們的產品構想，從團隊只有初步想法到公司的介入，這個過程中我們對他們的現金流模式非常清楚。然而，我們投資后對產品的設想和規劃，不認為這個產品能夠繼續融資。但是團隊對這個產品面對的人群定位比較清晰——主要針對高校生，團隊的思維模式其實非常清晰。企業投資這個產品的初衷就是因為他們有清晰的商業模式。產品在最開始運轉的時候，有了現金的流入，就可以維持整個團隊的運轉，甚至能夠產生盈利。

3.對于初創團隊來說，開發互聯網產品工具 > 互聯網產品平臺 ;

對于初創團隊來說，開發產品工具比開發產品平臺好。因為開發產品工具可以轉成開發產品平臺。但是開發產品平臺后面很難轉成開發產品工具。

而且開發產品工具只需要服務一端的人群，但是開發產品平臺要服務兩端的人群，這樣就會造成信息不對稱，想要從中賺錢就更難了。所以說開發產品工具相對來說離錢比較近。

4.根據工具面對的目標人群，設計分層化的服務，打造付費的習慣 ;

舉個例子，比如說面對基礎用戶是全免費；面對A級用戶局部收費；面對B級用戶全收費。根據提供的分層服務打造付費習慣以及付費標準。

三、產品真實需求帶來的要求，“自己”能否吃得下？

1.內部資源驅動項目

技術不是門檻，有時候在局部范圍內的資源是門檻。

根據現有的資源來驅動項目，一般內部資源是在創始人的手上，以此保證整個項目的安全性和穩定性。

不要跟風創業，首先要清楚的了解自己是誰？我手里有什么料？我有什么資源？我能做什么？這些比盲目跟風創業更加重要。

2.健壯合理團隊結構

團隊的領導者需要一個長期的規劃，要有一定的眼界，在所要做的這個項目所屬市場范圍內至少要有少則三年，多則十年的從業經驗。

配備核心的副手，比如說做互聯網產品團隊里面必須要有個懂技術的人。

創始團隊3個人比較合適。我認為在初創團隊3個人中，第3個人應該是起到潤滑劑的作用，協調、溝通、甚至對外的能力要比較強。人員也不要太多，曾經接觸過一個初創團隊，雖然產品很不錯，但是他們股東竟然有16個人。每個人分到的股份都不多，但是每個人都有發言權，造成的結果是人多、意見多、而且不統一，再加上種種原因，這個團隊就掛掉了。所以說人員內部分工很重要，團隊里人員能力是互補型的比較好。

3.詳細資金報表規劃

資金要做規劃使用，比如說做個半年的規劃，半年里錢用在什么地方？主要做什么事情？要設定什么樣的目標？

四、總結

不是所有人都適合創業，想創業并能一路堅持的人員必然是少數。因為創業對于一個人的性格、家庭、技能，甚至包括運氣都有很高的要求。

創業是那種渴望改變自己或者改變世界的“瘋子”才會去做的事情。如果不是這樣的態度的話，那我認為您千萬不要創業，因為創業真的很辛苦，我認為這不是人干的事兒。對于創業，你先不要指望著創業能給你帶來多少錢、多少實際的收益。

你是否做好了準備？

你是否做好了充分的準備去創業？你的閱歷是否足夠多？你的能力是否足夠強？團隊的建設問題、資金投入問題是否有考慮清楚？是否做好了足夠吃苦以及內心做煎熬的準備？這些才是衡量適不適合創業的關鍵點。

創業期遇到的問題

每個階段遇到的問題都是不一樣的。

最開始資金、人員的吸納、開出的薪資、工作環境、發展前景等方面沒有很強的吸引力，所以導致企業找不到很好的人才。

當度過這個階段之后，隨著人員增多，會發現在管理中遇到的瓶頸，或者說是需要解決的核心問題——提高自己全面的能力。包括跟人員溝通、適當的放權、跟客戶的溝通、合作方式的考慮等等。

度過了生存問題的階段，接下來是未來如何更好地發展的問題。我認為一個好的公司更好地發展是這樣子的：在原有業務滿足基本生存的前提之下，應該找準一個未來的發展方向。更好的延展自己、擴大自己的影響面、提高自己的核心競爭力。

所以說，創業可以理解成一個不斷解決問題的過程�？释�改變自己或者改變世界的“瘋子”比較適合創業。內心還要足夠強大，并且要有足夠的堅持的毅力。腳踏實地、眼光放長遠一點、格局大一點、會算賬、懂人心等等。