互嗆之外 共享單車到底拼什么？

　　

　　從微博嗆到知乎，ofo和摩拜的較量已經從馬路延伸到輿論場，從單純的市場競爭演化為雙方綜合實力的總體戰，但決定勝負的究竟是什么?

　　市場培育完成后的競爭更加殘酷。

　　共享單車搶過有樁模式公租自行車的接力棒，初步形成了穩定的用戶群體，按BDR最新發布的《2017年Q1中國共享單車市場研究報告》，41.2%的用戶每周使用7-14次，每周使用3-6次的占比也達到33.4%，已成為交通出行的主要方式。

　　從消費場景上看，共享單車滿足的是高頻剛需服務，在BDR的交叉調查中，作為上下班公交補充的占比65.9%;短途出行占比57.8%，說明ofo和摩拜雖然都有大量補貼，但消費場景真實有效，并不存在偽需求。

　　

　　從地域分布上看，共享單車在一線城市占比55.1%;二線城市占比26.8%;三線城市占比12.3%，對某些熱點區域的覆蓋已處于超飽和狀態。

　　

　　共享單車雖然帶來一些社會問題，引發了共享經濟模式本身的爭議，但與原有城市交通體系的高度融合與互補以及超強便利性仍使得市場滲透率、用戶滿意度不斷提高。

　　現階段共享單車已經順利度過市場培育期，按照當年網約車的Roadmap，首要安全指標還是體量。對于這一點，ofo和摩拜似乎有著不同理解。

　　摩拜一周年之際公布過一組有爭議的運營數據，累計投放車輛超過365萬輛(實際可能為100萬左右)，在30多個城市開展業務，從中可以看出摩拜在地域拓展上明顯比ofo保守，已開業的城市除北、上、廣、深四個一線城市，絕大部分都是省會級二線城市，對其他城市哪怕是重要的旅游城市都態度謹慎。

　　反觀ofo，一直在發力狂奔，目前開業城市有100個之多，按戴威的說法，至少會擴展到200個左右，還不包括已經開業的硅谷、倫敦、新加坡等海外市場，這意味著ofo正加速向三四線城市滲透，甚至包括烏魯木齊和拉薩這樣的偏遠城市，車輛總投放量則會達到2000萬的水平，增速委實驚人。

　　5月17日摩拜突然宣布進入晉中、棗莊、廊坊、曲阜、開封、南充、宜賓、樂山、咸陽等四五線城市，大概已經意識到此前的失策。

　　這在深層次上反映了摩拜和ofo的戰略差異。

　　摩拜的策略可以概括為固守一二線市場，特別是北京、上海、廣州、深圳、成都Top5城市，王曉峰作為Uber前上海大區總經理，很理解確保這些重點市場的重要意義，同時摩拜可能也認為過快進入三四線城市，會加大管理難度，增加運營成本，因此通過技術優化、營銷傳播和運營策略鞏固既有陣地是摩拜的主要戰略。

　　而ofo則是兩手準備，一邊在選定的重點市場如北京力拼摩拜，一邊利用現在的資本、媒體和用戶熱度進入更多的細分市場，抓住共享單車從增量轉向存量競爭的最后機會，迅速完成在全國市場的布局和擴張。

　　從目前情況看，雙方各有所得。按BDR的數據，ofo的市占率以51.9%領先摩拜的40.7%， 3月MAU也以1636.2萬壓倒摩拜的1274.4萬，而按Trustdata《2017年Q1中國共享單車行業用戶監測報告》，摩拜在Top5城市中的上海、廣州、深圳仍保持一定優勢，但在ofo的老家北京，情況已然不同。

　　ofo在北京的MAU達到250萬，超過了摩拜的200萬，這得益于環比接近200%的增速，甚至在摩拜存量用戶有一定優勢的上海、廣州和深圳，ofo的MAU環比增速也實現了超越，摩拜只在成都保住了接近于ofo的增速。

　　更低的押金和更多的免費活動可能是支撐ofo快速增長的主因，摩拜匆忙進入許多三四線城市就是為了遏制這種勢頭，以免固守一線城市的戰略受到影響。

　　運營策略呈現出明顯的同質化趨勢。

　　最初的ofo和摩拜有著完全不同的創業基因，重資產的摩拜試圖控制自行車產業鏈的前后兩端，用專屬的封閉場景去創造一個類似于滴滴的超級移動入口，而ofo想做的是“不生產單車，只連接單車”的大共享平臺，所以對接入滴滴之類的戰略合作就抱著開放態度，但競爭發展到今天，雙方取長補短，已有殊途同歸之勢。

　　最初的摩拜拒絕在安全和體驗是搞折衷，因此才有了重量超過25公斤左右，成本3000元的第一批定制單車，騎行感受大打折扣，但摩拜此后也及時推出了Mobike Lite輕騎版，把整車重量降到15公斤，最新的“風輕揚”女生就可以單手舉起。

　　而ofo最初只是簡單的校園互助，主打貼近生活的普通自行車，騎行輕便，但安全措施相對簡單，轉向成熟商業模式后就陸續推出3.0版、3.1版，以及更漂亮的700bike定制版、鳳凰代工的ofo bicycle Singapore、ofo bicycle US等等，簡單的機械鎖也升級為密碼鎖、智能鎖，防爆防扎的實心胎，更小的車輪、密封中軸等等。

　　現在的ofo和摩拜比拼的已經不是什么“隆中對”式的大戰略，也不是單車體驗之間的微小差別，而運營層面落地執行的即戰力。

　　簡單來說就是成本+體驗。

　　成本決定了利潤，而決定成本的是規模和產能。兼收并蓄的ofo與700Bike、輕客、云馬、鳳凰等都有合作，在天津富士達更是有千萬級的生產規模，鳳凰也將在華東地區提供500萬左右的產能，這個量級的合作直接降低了ofo的單車采購成本。摩拜的合作伙伴天津愛瑪和富士康也分別有500萬左右的供應量。

　　這一輪搏奕，雙方對供應鏈的掌控能力將直接決定成本。

　　從運營策略來說，摩拜有長期虧損的準備，如王曉峰多次對媒體所說，“我不知道怎么賺錢”，“現在不去想怎樣盈利”。而ofo正試圖通過擴大產能并降低單車成本來實現盈利，如戴威所說，ofo在某些城市已有20%的利潤。

　　但更重要的還是用戶體驗，這取決于兩點，一是如何獲取更多的增量用戶，二是如何優化騎行感受。

　　為了獲取新用戶，ofo和摩拜在補貼上進行過多輪較量，包括免費日、充值返現等等，每小時的騎行成本被拉低到0.5元的水平。ofo的99元押金本來就低于摩拜的299元，后來又與芝麻信用合作免押金服務，摩拜則以紅包車和彩蛋車應對。

　　

　　體驗之爭的實質是ofo的低押金+相對輕便的車輛+免費活動Pk摩拜以安全為主的車輛+更頻繁的促銷活動，這場戰斗不會像有些人估計得年內即見分曉，摩拜前后7輪融資和ofo的8輪融資已經注定這會是一場長期而艱苦的戰爭。

　　至少短期內，雙雄對峙的格局不會改變，但長期來看，擁有更多三四線市場，同時活躍用戶增速占優勢的ofo可能笑到最后。

　　流量及入口合作的不確定性。

　　目前ofo和摩拜都有超級入口的流量支持，前有滴滴，后有微信。但更重要的是，滴滴+ofo的組合會有多大的想象空間。

　　在網約車新政之后，滴滴的產品線重新分化組合，出現了定價更高的高級專車，同時強化了會員分級管理，原本用于在短途市場對沖共享單車的小巴業務在接入ofo之后重要性下降，而快車的部分職能也將由共享單車所取代。在未來的大出行平臺上，大數據和算法將對用戶出行需求進行更高效的整合。

　　摩拜對這類合作則有本能的抵觸，之所以選擇微信而放棄滴滴，是因為其對行業未來的看法比ofo更加保守，對滴滴可能的入場收割過度擔心。摩拜關心的不是大出行平臺，而是如何把自己封閉在一個高頻場景中唯我獨尊。

　　現在很難斷言兩種戰略的差異，但說到底，共享單車是一場馬拉松而不是百米沖刺。