如何靠邏輯賺錢！詳細分析京東生鮮和天貓生鮮

天貓生鮮和京東生鮮，在生鮮電商領域都屬于佼佼者，甚至說前兩名也不為過。

他們很少正面碰撞，但是競爭也是無處不在。就像同桌的同學，表面和和氣氣，但也都在為期末考試暗自較勁。

有幸我與兩家都有業務上的往來，時常會溝通一些市場的看法，各自的玩法打法，核心單品等。

同時在實際操作過程中，也深深感受到兩家公司明顯不同的業務氣質。

不同的氣質往往會導致不同的選擇，因為獲得不同的結果。

今天我們主要看看這些不同的氣質，這些藏在大公司背后的底層設計。

京東生鮮一共三個業務模塊，優先級排序一是自營業務，二是pop商家店鋪，三是自主品牌。

天貓生鮮也是三個，優先級排序一是pop商家店鋪，二是天貓超市，三是喵鮮生。

兩個平臺的業務模塊是完全一樣的，只是側重點不同。京東偏向自營，而天貓偏向開店商家。

京東永遠不會傾向pop商家，天貓則永遠不能傾向天貓超市自營。因為京東拿手的是配送，天貓擅長的是資源整合。

今天我們重點討論的也是京東自營業務和天貓商家業務。

1.賬期

京東自營的賬期，45天賬期，開票到賬預計60天。天貓開店的回款周期，預計7-10天。

京東的60天賬期基本上已經把90%的生鮮供應商攔在了門口。

而天貓商家這邊，8萬-13萬保證金和年費，同時7-10天的賬期，讓一波又一波的商家涌入淘金。

賬期是一個調控杠杠，特別對于水果的行業運營我認為有重要意義。

時常我跟一些朋友開玩笑，未來的平臺誰把自己的賬期從45天30天縮短到15天甚至7天的時候，很可能是最后的贏家。

當然不是說賬期短一定好，我更認為是對行業的一種理解，誰更能吃的透這個行業，勝出的概率比較大。

2.開放度

京東生鮮供應商大會，組一局，大家親切的打招呼，今年又來了啊。

天貓生鮮商家大會，左邊看看，右邊看看，都是新面孔。再抬頭一看，連小二好像都有點陌生。

京東的資金門檻，以及全國9個倉的配合，讓大部分的供應商望而卻步。

天貓的種種爆款案例，同時較好的賬期， 讓大部分產地商家像打了興奮劑一樣涌入天貓，同時開啟了大店必經之路：戰略性虧損。

京東客觀上限制了更多供應商的合作，而天貓是主觀希望更多的商家入駐，以便獲得更低的價格，更豐富的產品。

消費者想買橙子，可以通過京東（最大流量-首頁的幾個資源位）購買。或者通過天貓（最大流量-手淘首頁，猜你喜歡或手淘搜索）購買。

總的來說，兩者的業務邏輯分別是：

京東生鮮：客觀導致供應商就那么幾個，通過人為的運營資源位做銷售業績。

天貓生鮮：主觀希望更多的供應商入駐，然后通過一套算法機制分配流量，讓產出更好的產品獲得更多的流量。

京東更依賴人，天貓依賴的是整個算法機制。

所以京東如果人出問題那業務就有大問題，天貓如果本身整套算法機制有問題，業務從長遠看也會遇到困難。

3.天貓的算法機制

淘寶以及天貓這么多年一直引以為傲的就是這一整套流量分配機制。既能篩選出優質的大商家，又能扶持一批新鮮血液作為后補。

天貓商家運營的小二，日常做的就是先看數據，看哪個新商家冒上來了。數據不錯了，給一定扶持，扶持成腰部或者頭部商家。

問題來了，如果想要數據跑出來，這么多年，最常用的招法就是戰略性虧損，簡單粗暴有效。

我認為，在標品行業，這一招基本已經獨孤求敗。對于行業運營的小二，通過此招就能篩選出供應鏈能力強的商家，而且每一次的戰略性虧損僅僅局限在某個品牌或者某個店鋪，某段時間。

標品能夠通過更多的參數來提升附加值，譬如衣服。不同的材質面料，不一樣的價格這個是普遍能接受的。

但是在水果這個特殊的品類，如何證明某個商家的水果比別人的好，完全沒有標準！誰能證明說我就是比另外幾家口感上甜1度？完全做不到，所以只能拼價格才能降低消費者選擇難度。

某個商家如果戰略性虧損，一旦單量很大，必然會一大批商家跟風。水果是沒品牌，沒有店鋪認知度的，消費者只知道橙子，而不知哪個品牌或者哪個店鋪的橙子。一旦大部分店鋪都拉低價格銷售，必然導致這個整個品類價格體系被摧毀。

恐怖的是今年賣低了，消費者第二年錨定的價格又很難打破，第二年新商家們只能通過更低的價格進行銷售以便獲得算法的認可獲取更多流量。

價格只會一年比一年低，而且整個過程沒有官方的小二在刻意安排，是整個天貓的機制算法在引導。

是不是有一丟丟無奈。

預計明年過了年，最晚后年過了年，天貓生鮮這塊會出現問題，商家大洗牌。不賺錢的，沒有核心競爭力的商家大面積淘汰。

有沒有優化辦法？有，在不挑戰天貓整體運營規則的大前提下，做類目特色運營。

卡源頭。限制新店發布商品，品類申請加入人工審核。

卡價格。最低價格帶產品排查下架。

卡服務。評分行業墊底的20%直接下架。

打標引導。產地標桿，閃電發貨，標準化1-5級認證等。人工審核再打標。

嚴格控制重復鋪貨，sku精簡。

加大扶持代運營公司，變成代運營+基地龍頭的運營組合。

4.京東生鮮的發展瓶頸

京東生鮮做到現在為主的江湖地位和行業口碑，首先感謝的不是CCTV和MTV,而應該感謝京東配送。

但是成也蕭何，“敗”也蕭何。京東配送的發展瓶頸就是京東生鮮的瓶頸。

主要瓶頸就是地域限制！

大部分二三線地區京東生鮮目前是到不了的。目前京東的解決方案是加大pop商家的運營力度，例如引進更多的pop商家，給更多的流量。

治標不治本。

pop商家的物流解決方案是三通一達，整體體驗落后京東生鮮配送一個世紀，同時對京東生鮮品牌是最大的一個傷害。

試想，一個消費者是無法分清哪個是京東自營，哪個是pop商家的。他只知道從首頁點擊，購買了一個橙子，然后滿懷期待的希望第二天送上門，結果等了3天（女性用戶一般不大看預計到達時間）。結論是京東生鮮也沒有大家說的這么快嘛。

殊不知，從江西贛南發去沈陽，快遞車已經玩命的通宵開了2天。

所以我認為京東生鮮目前的破局之道不在pop商家的加大運營。而是繼續加大自營，持續深化京東生鮮在“快，鮮”上的消費者認知。

明確搭建基地企業+托盤商的服務體系，明確合作模式，收費方式，搭建生態。

生鮮倉儲的效率低，無法做高位貨架，同時大促爆倉是常態。需要對托盤商的倉儲進行標準化改造，提出最低要求，滿足大促的倉儲擴容。白話就是說大促爆倉的時候，托盤商的倉庫搖身一變要成為京東的中轉倉。整個進出庫，調度都能符合京東需求。

加大短保品的投入，充分發揮倉配優勢。

kpi考核降低gmv考核，提高客單價，新用戶數，用戶留存度的考核。只買低價產品的用戶對于京東來說不是最核心用戶。

加大小規格sku數，對標每日優鮮。配送模式可以從目前的大倉加站點后續順利過渡到7fresh門店新零售配送。消費者購買習慣如果持續小規格，就能順利過渡。

5.結尾

兩家巨頭的業務模塊相似，但是由于各自的基因，注定會有不同的選擇。主要還是底層的資金的設計，后端物流體系的選擇最終反饋到合作的供應商類型和消費者體驗。

最終配送方式的演變，成品倉會離消費者越來越近，體驗也越來越好，但是對于運營能力也是要求也來越高。

天貓生鮮將來最大的挑戰不是任何一家平臺，而是天貓本身的運作機制，過于開放。

京東生鮮的挑戰是如何持續占領消費者心智，而不是對標天貓，讓自己越來越像“天貓”，失去了原本狗的銳氣。

沒有京東生鮮和天貓生鮮，生鮮電商整個生態也不會如此欣欣向榮。京東生鮮是一大批流通企業的電商啟蒙老師。而天貓生鮮是一大批產地公司對于電商的唯一理解。

真切希望兩家公司越做越好，讓中國老百姓都吃上便宜又好吃的水果。