衛哲經驗分享 ：打通創業者找錢、找人的任督二脈

4月中旬，創新工場投后在上海舉辦了一場B2B/企業服務領域的閉門分享會，我們邀請了嘉御基金衛哲先生，為工場系CEO們做了一場精彩分享。

衛哲先生的分享分兩部分，一部分關于融資，一部分關于B2B經營。

融資部分的精彩語錄有：

創始人經常說找人、找錢、找項目，找人是最重要的，要想想你的蔡崇信在哪兒？你的劉熾平在哪兒？你的柳青在哪兒？

一個好的CFO永遠不是站在成本角度看問題，只要你的效率不下降，你要多少人我給你多少人，要多少錢我給你多少錢，給到你害怕。

找錢三原則：時間優先、金額優先、比例優先。在這三個階段，我都沒有說估值優先。什么時候估值優先？賣股票的時候。只要不賣股票，就不應該有估值優先的想法。

如何選擇投資人，我有一個四句話口訣，可以把這個口訣與四個你問鄰居家孩子的問題聯系起來：你姓什么？你幾歲了？你多重？你會啥？

以下是衛哲先生的分享。


我做企業被別人投過，現在也投別人，在融資過程中有一些切身體會，跟大家分享。

1.找人比找錢更重要

我經常說找人、找錢、找項目，創始人大概就是這三件事。我2011年創建嘉御基金，也趕著做三件事：找人、找錢、找項目。對各位來說是找人、找錢、找方向，我的項目就是各位的方向。


今天談的是找錢，但我還是想把找人放在第一位，放在找錢和找項目前面。
我以前請教柳傳志柳老，請教馬云，企業管理最重要的事是什么？兩個人給我的版本高度相似，略有差別，柳老跟我講：搭班子、定戰略、帶隊伍。馬云呢，是定戰略、搭班子、帶隊伍。我說你們倆的三句話一樣，次序變了。

我問馬云，你們兩個的次序誰對，馬云說都對。在企業的不同階段，你要用不同的次序。在企業相對早期，柳老說得對，就是搭班子、定戰略、帶隊伍。在你剛創業的時候，不要指望引進什么高手來幫你落實戰略，你只能看菜吃飯，就這么幾個人，就能做這事兒，想太大也沒用。

但是到了后期，你有能力了，你找到了很多的錢，你的業務已經沉淀的很穩健的時候，這個時候你可以先定戰略，圍繞這個戰略所需要的人去重新搭班子。

所以說，你要問一下自己處于哪個階段。兩位中國頂尖的企業家，分享的三句話里面，兩句話都是跟人有關。搭班子跟人有關，帶隊伍還是跟人有關，真正跟事兒有關的，就是定戰略。

所以，“人”大概要占各位創業者三分之二的精力和時間。盡管我今天是聊找錢，其實找人比找錢重要。


2.每家公司都要有一個超配CFO

中國比較成功的企業，得有一個崗位，我經常說叫“超配”，什么是超配？

Right person for the right job，合適的人做合適的事兒，這不叫超配，這叫匹配。超配是什么呢？就是Best people for the right job，挑到最牛的人來做這件事兒。

創業公司這么多崗位中，哪個崗位我是非常建議超配的，CFO。你的蔡崇信在哪兒？你的劉熾平在哪兒？你的柳青在哪兒？你看一下，蔡崇信、劉熾平、柳青加入阿里巴巴、騰訊、滴滴的時間是哪一年？他們在當時都是超配的。蔡崇信是阿里巴巴第十九個員工，后來阿里巴巴第十八創始人走了，他遞補為第十八號員工，他見馬云的時候馬云還在湖畔花園家里辦公。但他做了什么？他在馬云還在家里辦公的時候，就讓普華永道來做審計。普華永道說我們從來沒有審計過一家還在家里辦公的公司，但這個做法讓阿里的整個合規體系一直健康生長到今天。


這個崗位為什么需要超配？有兩個原因，一個對外，一個對內。

第一是對外，比如融資。融資這事兒占了創始人太多的時間也摸不著門道。因為對于CEO來說絕大部分是人生第一次融資，哪怕你之前A輪成功了，B輪也不一樣，C輪也不一樣。因為每一輪你要見不同的投資人，他們對你的期望和你的表達都是不一樣的。但一個投資背景，或者一個CFO出身的，他可能就不是人生第一次，所以對外會減少你很多負擔，他也能站在投資人角度，幫你看怎么去表達。

第二個是對內。什么是好的CFO？只會控制風險，只會省成本，不是好的CFO。我在百安居當CFO也是這樣。說實話沒什么人歡迎CFO的。我上臺第一句話先問大家，你們知道CFO是干嘛的嗎？底下七嘴八舌，但是比較一致的是CFO是控制風險的。我說對，那我再問大家，請問公司最大的風險是什么。“資金緊張”，“還有呢？”我說公司最大的風險就是沒有營業額，沒有revenue沒有收入，都沒有東西進來有什么風險好控的。所以我說我是來控制風險的，我來控制公司最大的風險，就是幫助大家一起把銷售做好。

一個好的CFO永遠不是站在成本角度看問題，我去百安居當CFO之前是做投行的，我心中沒有成本，只有投資回報率，ROI。我關心的是，給你一塊錢做營銷，你能帶來幾塊錢。給你加一個人，你人效能不能提升，人效不變的話，你帶來多少收入。只要你的效率不下降，你要多少人我給你多少人，要多少錢我給你多少錢，給到你害怕。

我自己認為我對阿里最大的功勞，就是我招了兩個CEO，今天的張勇和井賢棟都是我當時招的，而招的時候他們都是做CFO。馬云說，我最討厭CFO當CEO，我卻把他最討厭的事變成了現實。我不僅自己是從CFO變成了CEO，我還把螞蟻金服和阿里集團的兩個CFO都變成CEO。為什么我招的CFO能變成CEO？因為我當時招的時候都是超配，我永遠站在超配的角度看問題。

超配是什么意思？超配是兩個概念。一是規模超配。3個億的時候我一定要找一個30億的人來做CFO，就是找一個已經做過10倍以上體量的人來做。

二是能力超配。我面試CFO的時候，很少問他財務會計問題，我覺得這是他應該懂的。我會看他是不是更關心業務，是不是更關心人。人、錢、業務這三件事，管錢的人，我不問他錢的事，卻問他人的事和業務的事；管人的人，我不問他人的事，卻問他錢的事和業務的事；管業務的人，我不問他業務的事，卻問他人的事和錢的事。做什么卻不問你什么，問你另外一回事。因為你做什么你就應該知道什么，真正重要的是，你對另外兩件事的關心和關注。

所以我跟馬云說，我招的CFO，雖然F是兩條杠，但我都是沖著CEO的E的三條杠來招的。張勇和井賢棟，當年他們對業務的興趣愛好和理解程度超過對財務。從這個角度來說，我認為他們也是超配。

CFO超配要三個問題要考慮。第一，要提前，上市前才想著找個好的CFO，可能就不會很成功地上市。第二，能不能找到一個乘以5倍甚至乘以10倍的人來做CFO？第三，你要招的CFO對業務的興趣愛好夠不夠強，他能不能站在ROI投資回報率的角度來考慮問題？

3.找錢三原則：

時間優先、金額優先、比例優先

接下來，我們來聊聊找錢。找錢強調三個階段，三個不同的優先級。如果把企業的成長比作一個人的成長，可以分為四個成長階段：幼兒園，小學，中學，大學。


第一階段，如果你的企業還在幼兒園和小學階段，要時間優先，估值不重要，確定性才重要。舉個例子，是選擇估值高一點，等三個月，還是選擇估值低一點，下一星期就給你打錢。創業早期，一定要選擇后者，要時間優先。

第二階段，如果你的企業過了生存關，時間對你就不再重要了。企業進入初中、高中階段，這時候要金額優先。在金額和稀釋的比例當中，要優先選擇金額。比如，雖然企業生存下來，但是缺1個億可能就會面臨后續發展的緊張。在這個時候，你先拿到急需的1個億，10%或12%稀釋比例，對你來說其實沒有什么區別。這1個億是不可或缺的，但是比例的兩個三個百分點，對你不重要。

第三階段，如果你的企業進入大學階段，這個時候要比例優先。經過多輪稀釋，你的股份變得很值錢，金額反而沒那么重要了。要咬死比例放開金額，多給點錢少給點錢，其實不重要。

所以，每個企業在融資的時候，一定要問自己，企業現在處于哪個階段。明確所處階段之后，你才能明確堅持什么，優先什么。但是，在這三個階段，我都沒有說估值優先。什么時候估值優先？賣股票的時候。只要不賣股票，就不應該有估值優先的想法。

4.選擇投資人的四句話口訣
真正優秀的企業，如果沒有生存壓力的時候，應該是雙向選擇，你和你的投資人是對等的、平等的。
如何選擇投資人，我有一個四句話口訣，可以把這個口訣與四個你問鄰居家孩子的問題聯系起來。


你在小區散步，看到鄰居家的孩子特別可愛，你經常會問他四個問題。第一個問題，你姓什么？你也要問投資機構，你姓什么？你打交道的最終還是人，你一定要搞清楚，跟你打交道的機構姓什么，你見到姓這個姓的人沒有。

第二個問題，你會問孩子，你幾歲了？你也要問投資機構，你幾歲了？優秀的企業投資人通常會說，我長期看好你，我長期支持你，我長期持有你。那么，究竟有多長，這就是幾歲的問題。

這一問題包含了兩個層面：第一，基金年限多長；第二，基金現在處于基金期限的第幾年。基金基本上都有年限。基金年限跟它是哪一年創立的沒關系，你一定要問最基本的，甚至要看文件：請問投我的基金是幾年期的？是哪一年設立的？這也就意味著基金還剩下幾年。人民幣基金年限很少超過8年，美元基金年限很少超過12年。舉個例子，8年期的基金現在是第3年，那么這個基金就剩下不超過5年。基金幾歲了，決定了基金能陪你多長。

第三個問題，你會問孩子，你多重？你也要問投資機構，你多重？其實是在問基金的規模。管理基金的總規模與你無關，關鍵在于投資你企業的那期基金規模有多大。

基金規模要門當戶對。什么情況不門當戶對呢？比如，你的企業需要1個億，而投資機構這一期基金只有2個億，它一半身家投資在你這里，所以希望天天跟著你，看著你如何用這筆錢。你雖然內心不快，但是從人性的角度考慮，一半身家的投資，密切關注也很正常。再比如，你的企業還是需要1個億，而投資機構的這一期基金有100億，對你企業的投資只占百分之一，你就算真有困難，也很難找他們尋求幫助，因為你只是他們的百分之一。

所以，我建議選一個在投資期第一年或者第二年的基金，能給你的期限比較長。不要拿一個期限太短的基金，也不要拿一個期限較長的但是已經過了一半或者一大半的基金。同時，你選擇的基金對你的投資額，大約占整個基金規模的百分之五到百分之十。因為占比是互相的，占比多少就意味著你和投資機構會如何相處。

最后一個問題，你會問孩子，你會什么？你也要問投資機構，你會什么？其實就是說，這個投資機構能夠提供給你的錢以外的東西是什么。除了錢，投資機構還能給你什么。你這樣提問后，投資人一定會談很多，怎樣檢驗他說的話？我認為有兩種方法，第一個辦法，實際展示。這個時候，投資人可能會說，時間緊迫，來不及展示。

那么就需要第二個辦法，客戶訪談。投資機構是B，企業也是B，投資就是B2B。對這個投資機構最好的調研，就是調查這家投資機構之前投過的企業或者項目。這些企業或者項目都是它的客戶，要與他們對接，進行深入調查。雖然投資機構和被投企業的關系不一定是一輩子，但至少會陪伴你們走過三年五年甚至更長的時間。我看到過太多投資人和企業家之間不愉快的、有分歧的故事。這不是投資以后的問題，而是在投資之前沒有真正做好雙向選擇。有可能是投資機構選錯了被投，也有可能是被投選錯了投資機構。

總結來說，我認為找人比找錢重要。找人的時候，CFO要超配，因為CFO超配本來就是為你找錢。馬云擔心過錢嗎？程維擔心過錢嗎？馬化騰擔心過錢嗎？這是因為找到了一個替你擔心的人。

以上這些體會是我做投資之后的體會，我也不是天生就懂的。被別人投過也被別人坑過，從坑里爬出來，仔細想一想，總結出這些東西與大家分享。

B2B經營的衛式經驗

之后，衛哲先生結合多年的業務，分享了B2B經營的衛式經驗，小編精心做了筆記。

一、B2B的五大本質：

B2B是Business toBusiness（企業對企業）+ Businesman to Businessman（商人對商人）。

Key Point：ToC 決策者、使用者、買單者絕大部分是同一個人（教育除外）。ToB 本質是多人決策。

建議行動： 1）找KP = Key Person。阿里銷售第一堂課，需要階段性地推，上門搞清決策人物。2）建立并更新雙CRM。Business to business + businessmen to businessmen ，圍繞KP的人而建。

ToB交易頻率比ToC低、粘性低。

建議行動：抓三件事提高頻率：1）資訊，報告/分析，增加銷售團隊能給出的的工具和價值。2）社區，包容批評，如阿里巴巴商人社區，提高粘性。3）工具，能經常回訪使用的工具。

和交易是公司行為不同，社區、資訊和工具都是商人的行為，是高頻的，是可以黏住人的。

B2B計劃性強

Key Point：ToB計劃性一定比ToC強。企業越小計劃越差，計劃越短，企業越大，計劃越長。像阿里巴巴這樣規模的互聯網企業，一定有年度計劃，三年戰略，但你千萬不要跟中小企業談三年戰略，很多的老板是這周決定下個禮拜，這個月決定下個月。

建議行動：雙軌制，引導中小企業客戶跟上平臺計劃，引導有計劃性的行為（舉例美菜，每三天買油到每月訂兩回），不要把ToB慣成 ToC。

toB 業務基本都自帶金融屬性。

Key Point：應收應付+存貨，不是現款現貨，ToC沒有。只要不是當場一手交錢一手交貨，只要有賬期，那就是金融。所以B2B的第四個本質就是自帶金融屬性。中小企業的交易和金融是天生一對的。

建議行動：1）成本，用應收應付+存貨來考核團隊。2）風控，做不做？什么價格做？3）定價。

讓一部分小B先富起來。

Key Point：不論賣什么，ToB本質是把效率提升，通常不會把一個行業蛋糕做大。機關槍不要每家發，產業也沒法靠你解放，讓一部分人做生意不難，讓其他人做生意更難，促發危機感。都用，就都沒用。

二、B2B四率：

1。 覆蓋率。先做行業地圖，這是地推基本功。某個區域所有需要接觸的客戶全部掃一遍，這樣才有密度，密度的基礎就是覆蓋率。

2。 轉換率。上個月開戶的，有多少人下訂單，訂單大小不重要，有買賣開張就好。

3。 復購率。上個月買過單的，這個月能不能買第二次，重復購買，再買一次，一回生二回熟。最短時間完成前三個率。

4。 滲透率。產品線擴大，最困難但最為關鍵。如果一個產品是多產品多部門多人使用，就很難轉換。