京東十年 劉強東一人之下 內部權力的兩股勢力、三次更迭

　　一周前，京東發布了2016年Q4和全年未審計業績報告，報告中京東扭虧為盈，凈利潤10億元。財報一出，即有人高呼“京東終于跋涉出泥沼，進入利潤收割期”，但也有人不以為意：“盈利是京東通過賬務操作而造出的假象”(京東的10億盈利是按照No-GAAP口徑計算的，沒有計入股權激勵、無形資產攤銷等不涉及現金支出的項目)。

　　

　　贊賞也好，反對也罷，沒有爭議的是，京東的確正在摘掉虧損的帽子，并用十年的時間(2007年第一輪融資算起)證明了電商自營、自建物流等重模式的正確性。

　　有記者問過劉強東，為什么京東能做成這事?劉強東的回答是“團隊”。可能是答案太過冠冕堂皇，圍觀者聽過也就散了。但在去年隨著“張雱”們的出現、沈皓瑜熊青云等人的調任，人們意識到這十年來，京東從2007年開始發力培養的“嫡系”管培生團隊，確實挑起了大梁;而在他們正式登臺之前，京東也嘗試過物色并使用有跨國公司背景的“洋”高管的人才思路。在京東十年里，本土和外來兩種人才力量此消彼長。

　　回看京東的發展歷程，虎嗅認為，劉強東的管理團隊共經歷了四個階段：2007年前，是草臺班子階段，劉強東一言堂;2007年到2011年，本土老將跟隨劉強東打天下;2012年到2015年外企職業經理人執掌話語權;2016年之后，老將重新掌權，管培生等嫡系高管崛起。

　　觀察京東內部權力的交替，能看出劉強東在不同階段用人理念的變化。

　　老將與管培生

　　2007年是京東的一個轉折點。那一年，京東拿到第一筆融資，由此進入了發展的快車道。當時投資方今日資本的徐新給了劉強東兩個建議：一個是引進找幾個牛人，另一個是招募管培生。

　　不同于網易、搜狐等早一批互聯網企業，北大清華的高才生們聚集。京東從中關村賣光碟開始，除劉強東本人為人大畢業之外，其他早期員工普遍學歷不高、專業水平欠缺。徐新的建議，一方面為了填充京東的管理層，另一方面從零開始培養京東的中層人才。

　　2007年4月，陳生強(現京東金融CEO)加入京東，負責財務。陳生強是徐新推薦給劉強東的，“那時候京東連會計都沒有，我們投資后就說得幫你找個會計呀，他回答說行，但是工資不能比老員工高。當時京東老員工最高的是月薪1萬元。我找來找去，好一點的財務總監都要月薪2萬元。后來我找來一個財務總監，工資我出一半京東出一半。新財務總監入職兩個月，劉強東跟我說，2萬塊錢的人果然比5000塊的好用呀，你接著再給我找人。”

　　接著，徐新又把當時在好耶廣告網絡任職的徐雷推給了劉強東，做京東的市場營銷顧問。之后劉強東挖來了自己創業前的上司嚴曉青負責運營、物流等(嚴一度是京東的二把手)，天極網CTO李大學出任技術負責人(已離職)。

　　這時候，劉強東偏愛“本土派”高管，無論是陳生強、徐雷、李大學，還是之后加入的劉爽(2009年加入，曾任京東總裁助理，已離職)、王振輝(2010年4月加入京東，現任京東高級副總裁、京東商城運營體系負責人)他們大都沒有留學經歷，一直待在中國本土企業。這與馬云創辦阿里巴巴之初，便拉來了蔡崇信的做法有很大不同。

　　至此，京東一掃之前小作坊的模式，開始有了正規軍的雛形。

　　這些外來高管大刀闊斧地對京東的部門規劃、基礎制度、信息系統進行改造升級，拉起了京東自2007年后的高速增長。

　　由于京東起初的團隊班底太過草根，以及者其中多數職位都是發展過程中新增出來的，因此第一輪的高管空降并未造成過大的新舊沖突。而這一時期進入的高管，算得上和劉強東一起摸爬滾打創業的老管理層。

　　對于高管職位，京東無法從頭培養，但對于中層，劉強東從開始就篤定用自己人。

　　“中層管理者里70%內部提拔，30%外部招聘。”劉強東曾提出這一個目標。第一屆，劉強東招了2名管培生，第二屆8名，到第五屆就擴充到近百人。京東戰略人才項目負責人紀冬妮告訴虎嗅這些管培生們要經歷為期一個月的培訓，包括劉強東在內的高管親自上課。然后再經過為期3個月的集中輪崗，和3個月的特色輪崗，才正式開始工作。

　　這些管培生們可以越過層層領導向劉強東本人直接匯報，被外界稱為劉強東的青年近衛軍、京東干部的快車道。(京東官方數據是，在同樣的職級，京東管培生比普通員工平均年輕4-5歲。)

　　從某種程度上來說，劉強東挑選管培生，就是在挑選年輕時候的自己。“如果家庭條件比較好，小時候沒有怎么吃過苦，這樣的人我基本不會要。相比較而言，我們更希望管培生是來自一般家庭或者貧困家庭的孩子，更希望他們是一些簡單平實、吃苦耐勞、愿意奉獻自己的汗水和智慧的人。”劉強東在其自述里提及管培生時，這樣說道。

　　自媒體“老道消息”曾在說到京東管培生時這樣概括：

　　管培生……堪稱是老劉的團中央，京東干部的快車道。

　　劉強東的前女友“西紅柿”莊佳是2007年的“黃埔一期”，跟劉強東一起去納斯達克敲鐘投資者關系總監李瑞玉是“黃埔三期”，余睿是“黃埔二期”，張雱則是“黃埔五期”。

　　在相當長的一段時間，本土派高管+管培生成為劉強東的團隊搭配。

　　職業經理人空降

　　2012年前后又是一個節點，劉強東說，“在2012年的時候，我最明顯的感覺就是員工很多都在抱怨內部溝通協調出了問題。”

　　這一年，為給上市做準備，京東加緊對管理層的布局，高管擴張速度達到一個頂點，直接向劉強東匯報的高管一度多達三四十人。于是，劉強東試圖搭建一個CXO體系，從VP、SVP、CXO、CEO層層匯報。

　　伴隨著這個體系，一批履歷光鮮的頂級職業經理人魚貫而入，他們有海外名校的求學經歷、著名外企的工作背景，且在原公司就已經起著舉足輕重的作用，國際企業管理經驗豐富。

　　沈皓瑜是第一個加盟的CXO。2011年8月，沈皓瑜加入京東，時任COO(后任京東商城CEO)。沈皓瑜的經歷=1992人大金融系+1997美國愛荷華大學MBA+美國運通個人卡發行部副總裁+中化進出口+麥肯錫+2007百度。既有外資背景也有中國企業經歷，從私人關系上來說，他還是劉強東的師兄。

　　沈皓瑜加入后，分管客服售后、倉儲等支持類業務，以及華南、華中、東北等區域業務，這些業務線的負責人從向直接給劉強東匯報，轉變為向沈皓瑜匯報。

　　四個月后，CTO 王亞卿(后離職)、CMO藍燁相繼入職。

　　王亞卿在1995年獲得美國康涅狄格大學自動化控制碩士學位，任甲骨文全球副總裁。隨著王亞卿的加入，原技術負責人李大學轉向王亞卿匯報。

　　CMO藍燁在加盟京東之前，曾任方正科技總裁、宏碁中國執行副總裁。由于有大客戶資源和渠道管理經驗，藍燁負責的業務頗為核心，包括開放平臺、自營采銷(IT數碼采銷部、消費電子采銷部、日用百貨采銷部、圖書音像采銷)，以及品牌塑造和市場方面的工作。藍燁加入后，老將徐雷轉向藍燁匯報(在2011年徐雷有過短暫離職，后又回到京東)。

　　此外，原UT 斯達康高級副總裁隆雨、原美銀美林投資銀行部董事蕢鶯春、原索尼副總裁李曦等等都在這一時段陸續加入。

　　但沒有2007年那次團隊融合的順暢。這次外企職業經理人的空降，引起了新老派之前的沖突。最直接的表現是在2012年年中，負責物流倉儲的副總裁姜海東、負責戰略發展的副總裁乙壤月前后腳離職。他們均是在2009年加入京東的老將，對京東的物流搭建和戰略制定做出貢獻。“姜總和乙總的能力還是相對給力的，只是來了一批超級CXO高管，組織架構變化太大，讓下級副總裁們產生動蕩”，有熟悉京東的人士如此說道。

　　在新老兩方的沖突中，劉強東力挺洋務派，他毫不避諱地稱，京東需要新鮮血液，離職一兩名高管屬于正常現象，一直都是老胳膊老腿的也不行。

　　但劉強東也意識到團隊的不融合。他讓人力花了七八個月的時間，對當時從基層員工到每一個副總裁都做了一個360度考核。考核內容主要是他們的價值觀和京東價值觀是否契合。劉強東還把所有的中高層管理人員拉到會議室開了一天的會，來看每個人的價值觀是什么、協作能力如何，以此淘汰了一批管理人員。

　　這些外企的職業經理人們沒有讓劉強東失望。2013年劉強東放權外出游學，年底從美國回來后，跟所有高管都進行一番長談。這次談話讓他發現給高管尤其是幾個CXO們布置的三個任務——人員的重新梳理、組織結構的調整以及流程的再造，都已經完成，并且超出他的預期。并且在外企職業經理人一年多的梳理和整頓下，京東的上市條件終于成熟。

　　京東的這一番大變革，讓劉強東認識到洋務派人才的好用之處。他對洋務派的重用還擴展到管培生上。如上文提到的，起初劉強東對管培生的家庭背景要求是家庭一般、能吃苦耐勞。但到了2013年年底，京東啟動了國際管培生項目，要求應聘者有國際著名商學院MBA教育背景。國際管培生的入職起點即為總監/高級經理級別，相比較國內管培生，國際管培是高管層級的人才儲備。

　　在這段時間，洋高管+洋管培生成為劉強東所傾向的團隊搭配。

　　老將重新掌權，嫡系崛起

　　在2016年，京東進行了一系列人員調整。這番調的趨勢是，外企職業經理人在京東集團體系的地位出現了下降，而老團隊地位出現了上升。

　　先是6月底，熊青云被調離市場負責人一職，改任集團首席品牌官。熊青云是寶潔全球職位最高的本土華人，被認為中國外資企業職業經理人中的標桿式人物。而這次調整之后，熊青云在京東內部地的職位由實轉虛。

　　到了8月，沈皓瑜由京東商城CEO改任京東國際業務總裁。自媒體雷建平寫道，京東集團國際業務不到10個人，在美國只有一個不足100平方的空間，沈皓瑜相當于“軟下課”。

　　除此之外，另一個CXO代表性人物藍燁，早在2015年下半年從手握重權到被調任首席公共事務官(CPO)，最新他出席公共場合的Title則變更為”執行副總裁“。

　　與之相對應的是，徐雷、王振輝等京東老員工，在內部的權力出現大幅上升。

　　同樣在6月的那次調整中，徐雷、王振輝晉升為高級副總裁。徐雷在負責京東無線業務的同時，兼管商城營銷平臺體系，這一體系下設平臺運營部、平臺研發部、市場營銷、公共關系部、廣告部和用戶體驗設計部。王振輝則從京東智能事業部重新回到京東商城運營體系，擔任商城運營體系負責人。

　　更早時候，京東商城成立3C事業部、家電事業部、消費品事業部、服飾家居事業部，京東集團副總裁王笑松、閆小兵、馮軼、辛利軍等高層受到重用。

　　這番變動的原因，或是因為京東增長勢頭出現猛然剎車。在2016年第一季度中，京東交易額同比增長率為55%，雖然這比其主要對手阿里巴巴旗下的零售平臺24%的交易額增長率要快得多，但相比其自身去年全年和第四季度分別84%和79%的增長，卻出現了明顯放緩，而其營收增長僅為47%。而2016年京東618大促也熱度不足。

　　有人說職業經理人的一個弱點是，戰斗力不強，在京東和阿里巴巴的大戰中容易落得下風，而劉強東需要去戰斗，京東要有狼性。

　　但也有人說，把人分為老人新人，本土派洋務派，這樣太二元結構，老人也有不行的，新人也有不錯的，公司發展本來就需要新鮮血液，但最核心的、內核的不能被稀釋。

　　那京東的內核是什么?劉強東說是企業文化。在經歷了一波又一波高管的來來去去、一次又一次的權力交替后，劉強東在那本2016年出版的自述里說，能夠與京東企業文化相適應與京東團隊相融合的高管是，“這個人一定要是在民企或者中國當前環境中工作過的高管。如果一直在外企，或者大部分時間在國外工作，那我覺得團隊融合方面可能出現問題。”

　　好在，被京東從零培養并且被劉強東親自指導的京東管培生們正在獨擋一面。到2016年這一屆，京東共招收管培生444名，他們中有兩人已經晉升到副總裁級別，20多人晉升到總監級別。出現了1號店CEO余睿、投資關系總監李瑞玉、各關聯公司法人張雱等新一代管理者。相比較自建物流，管培生制度更讓劉強東滿意。

　　三輪更替，劉強東的用人觀點經過了本土—洋務派—老將+管培的更迭。無論哪一種，當下的或許是最適合京東的。