扎克伯格和馬云為什么推崇從內部培養管理層?

　　在互聯網行業，人才是一大核心競爭力，一招不慎，滿盤皆輸的例子比比皆是。而Facebook與阿里巴巴的用人機制，便具有很強的借鑒意義，因為，他們都推崇從內部培養管理層。

　　扎克伯格說，他做過最明智的一件事就是給予員工大量的機會，在 Facebook12個直接向他匯報的事業部中，除一人外，其他人剛進入公司時，都不是管理層。而阿里巴巴從2010年開始，一直在管理團隊內部運行“合伙人”制度，每一年都要選拔新合伙人加入。可見，扎克伯格和馬云都非常重視內部人才的培養。

　　

　　相較于很多創業公司，為解決業務發展瓶頸，花大價錢從大企業挖來高管，但卻不得不面臨這些“空降高管”進入創業公司后的“水土不服”，例如，不到一年就離職的風險。顯然，頻繁的高管流動，對于一家企業來說并不是一個積極的信號，畢竟撤換高管也意味著其搭建起來的部門團隊，也隨之撤換。這可能引發企業發展戰略的更迭，內部凝聚力的降低，甚至股價的波動等一系列問題。

　　一、價值觀相近 造就高管與企業創始人目標一致

　　從內部培養的管理層，其個人價值觀與企業價值觀必然更加相近，因而在企業戰略層面，高管更可能和創始人有更多的共識和一致的目標，從而避免由于高管的決策超出創始人的預期而產生分歧，導致雙方的想法都不能很好地落實，最終阻礙企業的發展。而且對于創始人而言，從內部培養的管理層知根知底，他們更愿意給予其全面的支持和信任，這從某種意義上促進了高管發揮其個人創造力。

　　二、強烈的歸屬感和主人翁意識促使高管任期更加穩定

　　對于外來高管，融入一個企業的文化需要很長的時間，也是一件有難度的事情，很多“空降高管”到企業任職不到一年，就面臨主動或被動的離職。而和企業一起成長起來的高管則更加容易認同企業文化，并對企業的文化有百分之百的忠誠。比起薪資和股權激勵，強烈的歸屬感和主人翁意識更可能是促使高級管理人克服重重困難，堅持下來的理由。高管的穩定任期，對于保持企業發展戰略的一致性和連貫性，推動企業循序漸進有著不可估量的作用。

　　三、對業務的熟悉和人脈的積累有助于高管決策的落實

　　一些從企業基層一步一個腳印地走上來的管理者，對于企業的產品、經營機制、人脈都非常熟悉，因而在做決策的時候，想法也就會更加切合實際。一個新的決策開始執行時，還要觸及更多的現實問題，高管必須能夠輕車熟路地調動企業內部的資源，和重要人物建立關系并取得支持，顯然，從內部培養的管理層在這方面具有更多優勢。

　　很多“空降高管”之所以離職，主要是因為他們雖然有職位上的權利、卻沒有調配內部資源的能力。有些“空降高管”的決策是基于其之前的公司組織架構而提出的，往往想法非常好，卻不能與現任公司的執行能力相匹配，加之高管缺乏個人IP價值，影響力微弱，也就難怪會有權無實。

　　四、建立內部人才選拔機制能夠激勵員工個人發展，提高企業人才黏性

　　據悉，依靠獵頭公司幫忙招聘一個高管價格不菲，要想這些“空降高管”更容易融入企業，企業需要在文化融合方面付出更高的時間成本和價值成本，然而“空降高管”頻繁地變動率又給企業帶來了更多無形的風險。與其如此，企業不如花費更小的成本，建立自己的內部人才選拔機制，既能夠發掘提升企業雇員的能力，培養出認同企業價值觀、對企業忠誠度高的管理層，又能夠激勵員工的個人發展，激發其工作熱情，提高企業的人才黏性。

　　當然，內部選拔容易帶來員工同質性高的后果，造成企業缺乏新鮮血液，進而可能會影響企業的創造力。這些消極影響完全可以通過其他途徑來消減，如：阿里巴巴通過高管大輪崗，一些高管在某些位置上已任職多年，公司內部也難免形成了一些小圈子，馬云如今正是要打破這些藩籬，使得全集團都認識到整體一盤棋的格局，給很多職位帶來新鮮血液。

　　在業內，不光有Facebook與阿里巴巴，致力于連接管理軟件提供商與企業用戶的金萬維，也深諳內部選拔用人的重要性，三大主營業務模塊“售前”選軟件網、“售中”云平臺、“售后”幫我吧的管理人員均從內部提拔而來，公司員工的平均工齡5年以上，各個部門團結協作，穩定團結，很好的實現了金萬維CEO羅群輝先生的一群人，一條心，一件事的人事發展愿景。

　　對于一個企業而言，人才就是其保持競爭力的重要源泉。企業如果能夠為員工提供大量機會，通過完善的員工培訓體系，明確有層次的職業設計，透明的內部提升制度，來發掘員工潛力，幫助實現其個人價值的提升，才能夠吸引和留住人才，最大地發揮人才的價值，獲得更高的回報。