談談企業的人才觀

一個現代化企業的競爭力，當然要靠人才，提升人才密度，提升人才質量，也是企業管理者非常重視的問題。

那么問題來了，什么是人才?

如果一個企業遇到所有問題，都歸咎于人才不足，缺乏適合的人才，恕我直言，這不是人才的問題，這是管理的問題。

首先，人才不是萬能的，你不能指望人才解決一切問題，從最初的“只差一個程序員了”的梗，太多人認為一個人才可以把所有困境解決，異想天開。

每個人才都有自己擅長的領域，也有自己不擅長的領域，所謂善于學習和思考，也是要分領域的;有的人擅長設計能力，想象力和表達力;有的人擅長邏輯和細膩的分析能力;你覺得很容易學的東西，別人學不進去，你可能覺得對方笨，別人覺得容易學的東西，你真的學的進去么?

勝任力也是同理，人才的基礎是勝任自己的工作，這話聽起來沒錯，但問題是，如果這個崗位和這個人才的能力不匹配呢?我有真實的案例，很久之前某個巨頭在草創期，有個元老，連續多個部門表現不佳，幾乎要被開除，后來去了一個新的部門，迅速成為該部門業績最佳的員工，遠遠超過其他同事，并且帶動巨頭整體的業績水平上升，成為團隊高速成長的核心骨干，那么請問他算不算人才，如果當時僅僅依靠前幾個崗位的表現下結論，是不是偏頗了。

我還有其他案例，曾經遇到過有非常不錯的技術人員，解決技術問題的能力很強，老板覺得人才難得，提拔去做項目經理，結果在管理崗位上一意孤行，把一個明星項目帶黃了，你覺得這算不算人才，我覺得這當然算人才，但問題是，你把人才放在了錯誤的位置上，可能就適得其反了。

如果我們去做人才的評估標準，可能可以列出七八個，甚至十多個指標，每一條都很對，但問題是，這些標準，是并的關系，還是或的關系?

如果你說是或的關系，你可能會遇到一堆棘手的問題，因為很多人才會讓你很不滿意，缺陷太多;如果你說是并的關系，對不起，這樣的人才沒地方找去，至少我肯定不是。

制定人才標準的人，可能覺得每一條都很關鍵，捫心自問，自己能做到幾條呢?

管理的目標是什么，挖掘出合適的人才，放到合適的位置，以及把不合適的淘汰出去，也許某某是個人才，但未必符合你的團隊，你的工作崗位，這種，或者換崗，或者禮送，不要講人才難得，放在不合適的位置上，其實對誰都不好。所以，在特定崗位上，勝任力確實是很重要，但記住，這只是當前崗位的訴求，不是所謂人才的標準。

我見過太多有缺陷的人才，可能因為之前工作背景的原因，4399當年比較窮，招聘價碼不高，很多人的背景和資歷都不行，但也有不少人成長迅速，幾年時間里脫胎換骨，擔當重任，而且表現卓越。你要深究的話，便宜招來的人，一開始肯定是比較平庸的，比不上名校背景和大廠資歷的那些人，這一點也無需忌諱，但有合適的成長環境，然后放到合適的位置上，還是能看到很顯著的成長和表現，在他們所擅長的特定領域上，會超越很多資歷背景更好的人。

那么說說結論，企業的人才觀，我的觀點，是這樣的。

1、不要求全責備

多挖掘人才的亮點，而不是總盯著別人缺陷。團隊的意義在哪里，不可能指望一個人解決所有問題。不同領域的人才彼此取長補短，團隊才有足夠的高度。

2、合理的崗位分配

有的人適合解決具體問題，有的人適合做出長遠的規劃，有的人適合處理瑣碎的事務，不同的人才有不同合適的崗位，用錯人才，用到錯誤的崗位上，有可能是災難性的。

我帶過非常優秀的系統分析類型的人才，在分析和解決各種技術疑難雜癥，尋求技術優化方案上表現卓越，但研發管理上其實問題蠻大的，這種人對企業有沒有價值，絕對有價值，但你務必要用對地方，才能體現出他的價值。

3、包容性的氛圍

恃才傲物的情況總會有，如果都是一些特別牛逼的人聚在一起，會不會存在文人相輕，各自為戰的情況。

當年綠盟這一點解決的不錯，很多大牛級的人物在一起，彼此尊重包容的氛圍還是很好的。

包容性不代表一團和氣，優秀的人才不可能每個人想法都一致，目標都一致，存在不一致的判斷和觀點很正常，頂尖物理學家們對世界的認知還存在大量觀點分歧呢對不對，包容性是允許別人有不同的看法，并且可以開誠布公的講出來，這個氛圍很重要。

對團隊，對企業來說，以坦誠為原則的適度沖突是有意義的，可以有效的防止一意孤行和跑偏。

但人身攻擊以及強詞奪理的行為，是要盡可能遏制的。此外，所有爭議的解決應基于事實和數據，而不是基于領導權威。

4、向上看齊

這點很重要，其實很多時候，我們說學校重要么，學歷重要么，好的學校，差生是很孤立的，很沒地位的;而差的學校，好學生是很孤立的，很沒地位的。

一個優秀的企業，那些混子應該是孤立的，沒地位的，不同背景的員工進來，感受這個氛圍，才能不斷進取向上，而不是得過且過，隨遇而安。

5、容錯成本

4399當年很多人才成長起來，也不是一蹴而就的，好幾個優秀的游戲制作人，也是經歷了一些失敗項目的磨礪，逐漸成長的。企業能否給予有潛力的人才一定的容錯空間，能否承擔一定的容錯成本。當然，企業不可能是無限容錯的，哪些是完全不允許的錯誤，哪些是只允許犯一次的錯誤，其實作為管理者，應該盡量事先明確。

因循守舊往往不容易犯錯誤，而創新業務錯誤本身就是探索成本的一部分，基本上是不可避免的，任何管理者都不要在創新業務上追求零失誤。但要從各種試錯中看到團隊的成長，看到人才的進步。如果試錯過程中沒有成長和進步，這個學費就沒有任何意義了。如果一出錯就認為是人才能力不足，開除解聘，這個學費也沒意義了。

6、自我反思

很多時候，關鍵崗位上沒有合適的人才，或者合適的人才沒有發揮出價值，管理者應該先自我反思，是哪里出了問題。

招聘環節不僅僅是企業招聘人才的環節，也是人才選擇企業的環節，如果招聘環節我們提出了正確的訴求，合適的人才卻沒有接受我們的offer，那么這個環節給人才的印象肯定是有問題的，這是要反思的。

此外，如果一個人被認為不適合我們的崗位，但事后發現在競爭對手的相似崗位上發揮了重要的價值，那么也要反思，在人才判斷上是不是出了問題，比如當年很有名的，搜狗輸入法的創始人，曾經在百度面試沒通過的案例。

還有，如果一個人在公司內找不到發揮空間，離職后做出了卓越成就，也要反思是不是公司真的沒有合適的位置。真的沒有找到他發揮的空間。

7、量力而為

企業立項不要過高追求，基于現有人才能力，適當提升標準和要求，是合理的，既要現有的人才提升，也要不斷地吸納優秀人才加盟，逐漸突破高度。循序漸進，量力而行。

過度拔高要求，試圖通過外部人才空降達到之前不可能達到的高度，憑什么呢。

我自己其實也犯過這樣的錯誤，我在4399也帶過失敗的項目，真的是低估了關鍵的技術門檻。

每個企業都希望擁有最頂尖的人才，但實事求是的說，路要一步步走，飯要一口口的吃，而且很多時候，行業內最頂尖的人才，也都是環境造就出來的，不是天生的。我認識不少阿里的技術大牛，按照最初的基礎來說，他們初入職場的時候，并不見得是當年最優秀的一批人，但是隨著阿里的成長共同成長，因為環境的壓力和自身的學習動力，成長為業內最頂尖的人才。

人才和企業是互相造就的，共同進步的，你如果企業環境沒到那個階段，你單方面吸引最頂尖的人才，來了也可能發揮不了價值。如果你企業環境足夠好，你的團隊成員學習意愿和動力足夠強，二流的人才也可以隨著企業的進步成長為頂尖人才，這也是有很多先例的。

大體這些，人才是企業競爭力的核心，但人才并不是萬能靈藥，沒有優秀的管理思維，吸引人才，發揮人才價值，往往也不是那么容易的事情。

最后，為了防杠精出沒，多嘮叨幾句，本文是給管理者看的，我還提過一點，叫做雙向容錯，管理者要容許人才有短板，有不足;作為人才也要容許有些管理者存在經驗和能力上的不足。站在人才角度，不要指望每個管理者都是伯樂，要想辦法讓自己在不同的管理風格下脫穎而出，才能體現自己的價值。

作者： caozsay  公眾號：caoz的夢囈