為什么做運營的你成不了運營總監？

大多數運營成不了運營總監，在對應的工作階段沒有做對對應的事情，導致自己對于前景迷茫，不過，不用擔心，做好這三個階段應該做的事情助你成為運營總監!

最近跟不少小伙伴進行了交流，有剛入門的，也有工作了三四年的。剛入門的小伙伴對自己未來的職業方向有點迷茫，除了干好自己的本質工作，不知道未來運營的路在哪里;工作了三四年的小伙伴目前還是一個執行層，晉升之路遙遙無期，心里更加的苦悶!

其實從初級運營到運營總監有很長的一段路，在相應的階段做好相應的事情，基本上具備了運營總監的能力，剩下的交給天意。

l 執行階段
執行階段大多數是入門0-3年運營的小伙伴需要注重的事情，在這個階段注重目標拆解能力、運營技能提升、超強執行力和嘗試關注業務目標。

1. 目標拆解能力

這個階段通常的任務是圍繞領導既定目標來工作，領導通常會給到一個目標讓運營小伙伴去執行，比如：這個月APP的DAU提升100萬。

在領取到這個任務之后通常的做法對數據進行分析，然后拆解目標，提升關鍵節點的轉化率，可以從渠道和轉化率兩個方面進行拆解。

按照公司目前的整體運營狀況，渠道和轉化率如下表所示

總的DAU = 渠道A流量*轉化率+渠道B流量*轉化率=200萬*15%+300萬*10%=60萬。

拆解下來發現整體的目標根本對不上，還有40萬的差額，可以從渠道和轉化率兩個方面入手，各個渠道增加100萬的流量，同時把整體轉化率提升2.5%，得到如下表格。

總的DAU = 渠道A流量*轉化率+渠道B流量*轉化率=300萬*17.5%+400萬*12.5%=102.5萬。

完成了上述的目標拆解，制定現有的執行目標。

1、 每個渠道提升100萬的流量。

2、 整體的轉化率提升2.5%。

根據上述這兩個目標，需要渠道運營和用戶運營兩個方面的技巧，同時也可能需要在產品方面進行改進，與產品同學做好配合。

在拆解的目標的步驟下，完成了領導交給的既定目標，不過這只是從理論上完成，還需要從落地上配合自己的理論形成運營方案，切實的落地完成，也就需要落地的運營技巧。

2、運營技巧提升

根據拆解的目標，現在主要針圍繞渠道和用戶兩個方面來進行策劃系列的落地技巧，而不是一味的砸錢來解決現有的問題。

提升運營技巧有很多方面，閱讀優秀的書籍、聽別人的課程和閱讀優秀的文章，如果一個運營小伙伴連渠道運營、用戶運營、內容運營、數據運營的相關基礎知識掌握不牢固的話，恐怕在以后專業度上要遭到來自下屬或者老板的質疑;成為優秀的運營不閱讀個幾十本運營的書籍、不拆解幾十個運營的案例，恐怕都不好意思說自己是一個優秀的運營!避免杠精，一次性的僥幸成功不能算作一個合格的運營，多次的成功才能說明運營的價值，如果你書也不讀、文章也不看，自己還能次次操盤成功，那就恭喜你是個運營天才!

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，在理解前輩的基礎運營的思路和剖析的案例技巧，運用到自己的工作中，切實提升自己的業務價值，并且把自己成功的價值復用到其他的運營中，實現自己運營技巧的能力和運營項目的成功度。

如果只是套用理論而不自己落地實踐，沒有好的執行力，紙上談兵最終會讓自己在運營的道路上越走越偏。

3、 超強執行力

一個好的運營一定是有過人的執行能力，運營方案形成之后按照整體的運營方案執行下去才能見到效果。

遇到困難不退縮，按照時間排期完成既定的目標，只有切實的執行了方案，才能有更深的感觸。

執行完畢，無論結果好與不好都要有好的復盤，輸出復盤的方案，其實復盤也算執行力的一種，很多運營指導有復盤這件事，但是不愿意去執行。

在執行的過程中，我們要時刻關注業務中的目標，避免目標的變動導致自己執行工作白費。

4、關注目標

在工作中既要腳踏實地的干活，也要抬頭望天;從關注完成結果到關注業務的長期目標，而不是領導下達的短期目標，關注業務隨著調整變化的目標而不是階段的固定目標;關注在業務中自我的實現目標而不是領導指定的結果。

關注業務的長期目標才能做好現在的事情，業務的長期目標是會隨著市場、業務、完成情況不停的調整，特別是對于小公司或者新興的業務部，一般年初制定的目標會在季度或者半年進行調整，根據業務的目標調整隨時調整自我設定目標，而不是KPI中一成不變的目標。同時關注在業務中自我設定除業務外的目標，比如個人的成長和自我價值實現，而不是一味的為KPI而KPI。

如果背強指標的運營，在完成當前KPI的情況下關注業務的整體目標和完成進程的情況下，關注自我價值的體現和自我成長。

在執行階段做好了以上的四點，具備了成為一個運營小組組長的角色，在組長角色階段，應該做到思維模型、方法論總結、協調溝通、“三化”。

l 合作階段
協調階段適合3-5年的運營小伙伴，成了一個運營的小組長的角色，這個階段應該從繁瑣的運營工作中跳出來，做好團隊的指導者、服務者和規范制定者的角色，提升自己的思維，協調好團隊內和團隊外的資源，提升運營小組的工作效率

1、 思維模型

思維模型是這個階段很重要的一個步驟，總結場景的思維模型并在自己工作中應用，包含經典的理論模型和工作中常見的問題解決模型，幫助自己在工作中更好更快的做出決策，協調小組內的人來解決現有問題。

比如常見的問題解決模型：明確問題、分析問題、評估現狀、評估資源、戰略落地、效果評估、最終方案。

從老板的角度一般有一個宏偉的戰略目標，比如我們的app要做到業界第一。

明確問題：我們的DAU要做到1000萬。

分析問題：APP拉新資源少，留存低，導致DAU基數小，主要是我們拉新渠道少，內容分發方式不對，不能留下用戶。

評估現狀：1、能不能增加拉新資源，答案是能。2、我們能不能改變內容分發方式，答案是能!

評估資源：1、申請更多的拉新預算、投入內部更多資源，答案：可以;2、團隊是否具備開發推薦系統的能力，答案：不具備。3、是否可以采購外部的推薦系統，答案：可以。

戰略落地：1、選用那幾家渠道來拓展拉新，2、擴展采用那家的推薦系統，需要技術人員怎么配合，推動領導落實事情。

效果評估：ABtest確定推薦系統是否可以解決問題，答案：可以解決，

最終方案：1、擴大拉新渠道，2、實現全面實現智能分發。

確定了方案之后就可以調動人員為這個目標一起來努力，公司面臨的運營問題得到了解決。

2、 方法論

把方法論沉淀之后，可以給運營人員進行思想高度上的拉升，在公司內部得到復用，同時也是讓自己成長最快的方式，也便于后期對小組內工作的協調。

3、 協調溝通

從基礎的工作中跳出來，去鍛煉自己的溝通能力、組織能力和協調能力。

在公司內部，密切合作的職能部門如法務、市場、財務以及合作的兄弟部門：技術、視覺等等，都需要良好的溝通能力以及良好的協調能力，也是成為初級領導的必備技能。

在運營組織活動的時候，需要一定的資源和支持，就用上了自己協調能力，比如活動發布上線，能不能讓視覺、技術在規定的時間內完成工作，而且協調市場部按照既定的方案如期對外發布自己的活動宣傳，從一味的埋頭干活，到為了實現業務長期目標，調溝通公司內部和外部的資源，幫助運營團隊梳理完成工作，

4、 三化

把團隊一些繁雜的工作規范化、流程化、產品化，提升運營團隊的工作效率。

把數據口徑規范起來，把業務流程規范起來，把運營手段規范起來等等，凡是還沒有規范起來的東西統一規范起來。

把整體的運營工作能夠流程化的全都流程化，運營內部的緊密合作流程化，與其他部門合作流程化，讓整體推動事情更快更方便。

把常用的功能產品化，每個運營必備的技能不一樣，而且有些人的技能會經常性的使用，這樣的技能可以做成產品，讓運營團隊每個人都擁有這樣的技能。

從這三個方面把運營團隊從繁雜的事物中解放出來，提升整個團隊的工作效率，讓運營人員去做更有創造性價值的事情。

從執行階段到協調階段基本上具備了運營人應該擁有的所有技能，這個時候應該去跳出協調階段，去關注業務中的事情和團隊中的管理，也就到了決策階段。

l 決策層階段
大多數的運營總監基本上很少干活了，多數的時間從會場上度過，更多的需要關鍵時刻的決策并能調動人手幫助干活，只要做好業務管理和團隊管理兩件事情，運營團隊就能幫你實現業務目標。

1、 業務管理

從老板的角度去關注業務，任何的商業行為都是為了收益，也就是ROI，即使運營部門也不例外。

關注公司的戰略目標，關注業務的盈利模式，關注市場動態，關注競爭對手等等，在眾多的信息中心抽絲剝繭，在關鍵時刻做出正確的判斷，像創業者一樣思考正確的商業模式，在自己賽道上走的更遠。

2、 團隊管理

同時關注自己的領導力，關注團隊中人的問題，一個好的領導者能指揮動手下的千軍萬馬。需要跳出基本的業務協調層面的事情，把精力放在重要事情的協調上面，關注整個團隊能力和士氣的提升，從管理事物到管理人方面的改變。

需要搭建合理穩固的人才梯隊，不斷的去發現有潛力的員工重點培養，按照員工不同的特點安排不同的任務，做好團隊內部的考核制度和合理的激勵政策。

同事做好身先士卒的行動，不是在業務上沖在一線，而是在困難的時候陪在一線。有一個笑話：空降的運營領導什么時候可以站穩腳跟，經過一夜產品的上線，大家一起坐在那里罵產品的時候。

能分析問題作出準確的判斷以及能夠管理好人，帶領團隊解決問題把業務做成，應該是優秀的運營總監必備職能了。

經過以上3個階段，成為一個合格的運營總監。始終不要忘記，運營是為了公司的業務目標服務，無論是執行層、合作層、和管理層，只要始終跟上整體的業務目標，才能有機會走的更遠。

作者：張沐