一直生意很好的店鋪，為何這些年都在下滑，進(jìn)來看看原因

有的生意，之前非常好做，但是到了今天，卻變得非常難做。比如因?yàn)榉�裝的某些風(fēng)格定位變化……

切忌感情用事

前段時(shí)間，碰到一個(gè)超級代理商，開了90多家直營店，但是其中70%以上是虧損的，而且這些店不乏有過千平米的超級大店。也就是說，如果不靠他200多家加盟商的批發(fā)利潤支撐著，他的虧損根本無法承擔(dān)。

我跟他說，他今天的生意狀況并不是自己的經(jīng)營出了問題，近二十年的零售管理經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)積累、店鋪大多是老店……這些現(xiàn)象都說明他的生意不是經(jīng)營問題，而是——他所做的牌子同類品牌整體都是這樣的狀況。

而他的回答是：“我十多年只做這一個(gè)牌子，我也是靠這個(gè)牌子起家的，我跟這牌子有感情。”

顯然，這就是感情用事！

如果說這位代理商對總部有感情，那么今天生意虧損，請問他對自己的公司有感情了嗎？今天他們的員工非常努力卻做不出業(yè)績、拿不到高工資，請問他對員工有感情了嗎？（自媒體是什么）

實(shí)際上，這位代理商所做的牌子的定位，幾乎很難看到未來變好的希望了。與其這樣累的掙扎著，不如找到兩全其美的方法（且聽后面的分析！）

任何定位都有他的生命周期

回顧過去二十年的服裝市場，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，服裝的定位是有周期的。當(dāng)初非常火、非常好賣的風(fēng)格定位，今天不一定好賣；今天主流的定位，未必是過去——也未必是將來——好賣的定位。

有一家品牌總公司，開了500多家直營店，每年的凈利潤（按照批發(fā)成本）只有500萬左右。如果是按照加盟商的進(jìn)貨成本計(jì)算的話，他們的店鋪是嚴(yán)重虧損的。

同理，如果他的直營店虧損，是否也意味著加盟店其實(shí)是很難生存的？

這個(gè)公司在跟我探討如何通過員工激勵(lì)來提升他們直營店的業(yè)績，我說：“你的風(fēng)格定位不是當(dāng)今主流需求的，你需要在戰(zhàn)略層面做一些思考，員工管理對業(yè)績的提升的空間并不大，戰(zhàn)術(shù)層面的提升，無法解決戰(zhàn)略層面上的錯(cuò)誤。”

可是，這么大一個(gè)公司又如何去改風(fēng)格呢？

鐵打的企業(yè)，流水的定位

每個(gè)品牌都有他的生命周期！

柯達(dá)是全球最早發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的，但是他對膠卷相機(jī)和沖印有感情，最后倒閉了；諾基亞是全球最早發(fā)明智能手機(jī)，但是他對摔不壞的手機(jī)有感情，最后倒閉了……

每個(gè)老板都應(yīng)該對企業(yè)有感情，而不是他的產(chǎn)品、風(fēng)格和定位。

如果馬后炮一下，當(dāng)時(shí)柯達(dá)應(yīng)該怎么做？應(yīng)該是一邊保留他們的膠卷相機(jī)和沖印業(yè)務(wù)，一邊開發(fā)銷售數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)，這樣或許，他們可以平穩(wěn)的過渡，到今天他們可能仍然還是這一領(lǐng)域的全球第一。

同理，上面的兩家公司，今天應(yīng)該怎么做？一邊保留正在做的牌子，一邊重新做一個(gè)新的牌子。也就是說，老板應(yīng)該有一個(gè)正確的思維——鐵打的企業(yè)，流水的定位！

因?yàn)椋�任何產(chǎn)品、風(fēng)格、定位都有其生命周期！而最近幾年，正是產(chǎn)品定位變化非常快的幾年，很多過去做的非常好的今天都下滑嚴(yán)重，而很多人卻在痛苦的掙扎。對于這件事情上，可能最正確的做法就是：選擇大于努力！

當(dāng)然，并不是說一下子就放棄原來的，而是同時(shí)再做一門生意，對企業(yè)負(fù)責(zé)，而不是死盯著某個(gè)牌子、產(chǎn)品或定位不放。