為什么做運營的你成不了運營總監(jiān)？

大多數(shù)運營成不了運營總監(jiān)，在對應(yīng)的工作階段沒有做對對應(yīng)的事情，導(dǎo)致自己對于前景迷茫，不過，不用擔(dān)心，做好這三個階段應(yīng)該做的事情助你成為運營總監(jiān)!

最近跟不少小伙伴進行了交流，有剛?cè)腴T的，也有工作了三四年的。剛?cè)腴T的小伙伴對自己未來的職業(yè)方向有點迷茫，除了干好自己的本質(zhì)工作，不知道未來運營的路在哪里;工作了三四年的小伙伴目前還是一個執(zhí)行層，晉升之路遙遙無期，心里更加的苦悶!

其實從初級運營到運營總監(jiān)有很長的一段路，在相應(yīng)的階段做好相應(yīng)的事情，基本上具備了運營總監(jiān)的能力，剩下的交給天意。

l 執(zhí)行階段
執(zhí)行階段大多數(shù)是入門0-3年運營的小伙伴需要注重的事情，在這個階段注重目標(biāo)拆解能力、運營技能提升、超強執(zhí)行力和嘗試關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)。

1. 目標(biāo)拆解能力

這個階段通常的任務(wù)是圍繞領(lǐng)導(dǎo)既定目標(biāo)來工作，領(lǐng)導(dǎo)通常會給到一個目標(biāo)讓運營小伙伴去執(zhí)行，比如：這個月APP的DAU提升100萬。

在領(lǐng)取到這個任務(wù)之后通常的做法對數(shù)據(jù)進行分析，然后拆解目標(biāo)，提升關(guān)鍵節(jié)點的轉(zhuǎn)化率，可以從渠道和轉(zhuǎn)化率兩個方面進行拆解。

按照公司目前的整體運營狀況，渠道和轉(zhuǎn)化率如下表所示

總的DAU = 渠道A流量*轉(zhuǎn)化率+渠道B流量*轉(zhuǎn)化率=200萬*15%+300萬*10%=60萬。

拆解下來發(fā)現(xiàn)整體的目標(biāo)根本對不上，還有40萬的差額，可以從渠道和轉(zhuǎn)化率兩個方面入手，各個渠道增加100萬的流量，同時把整體轉(zhuǎn)化率提升2.5%，得到如下表格。

總的DAU = 渠道A流量*轉(zhuǎn)化率+渠道B流量*轉(zhuǎn)化率=300萬*17.5%+400萬*12.5%=102.5萬。

完成了上述的目標(biāo)拆解，制定現(xiàn)有的執(zhí)行目標(biāo)。

1、 每個渠道提升100萬的流量。

2、 整體的轉(zhuǎn)化率提升2.5%。

根據(jù)上述這兩個目標(biāo)，需要渠道運營和用戶運營兩個方面的技巧，同時也可能需要在產(chǎn)品方面進行改進，與產(chǎn)品同學(xué)做好配合。

在拆解的目標(biāo)的步驟下，完成了領(lǐng)導(dǎo)交給的既定目標(biāo)，不過這只是從理論上完成，還需要從落地上配合自己的理論形成運營方案，切實的落地完成，也就需要落地的運營技巧。

2、運營技巧提升

根據(jù)拆解的目標(biāo)，現(xiàn)在主要針圍繞渠道和用戶兩個方面來進行策劃系列的落地技巧，而不是一味的砸錢來解決現(xiàn)有的問題。

提升運營技巧有很多方面，閱讀優(yōu)秀的書籍、聽別人的課程和閱讀優(yōu)秀的文章，如果一個運營小伙伴連渠道運營、用戶運營、內(nèi)容運營、數(shù)據(jù)運營的相關(guān)基礎(chǔ)知識掌握不牢固的話，恐怕在以后專業(yè)度上要遭到來自下屬或者老板的質(zhì)疑;成為優(yōu)秀的運營不閱讀個幾十本運營的書籍、不拆解幾十個運營的案例，恐怕都不好意思說自己是一個優(yōu)秀的運營!避免杠精，一次性的僥幸成功不能算作一個合格的運營，多次的成功才能說明運營的價值，如果你書也不讀、文章也不看，自己還能次次操盤成功，那就恭喜你是個運營天才!

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，在理解前輩的基礎(chǔ)運營的思路和剖析的案例技巧，運用到自己的工作中，切實提升自己的業(yè)務(wù)價值，并且把自己成功的價值復(fù)用到其他的運營中，實現(xiàn)自己運營技巧的能力和運營項目的成功度。

如果只是套用理論而不自己落地實踐，沒有好的執(zhí)行力，紙上談兵最終會讓自己在運營的道路上越走越偏。

3、 超強執(zhí)行力

一個好的運營一定是有過人的執(zhí)行能力，運營方案形成之后按照整體的運營方案執(zhí)行下去才能見到效果。

遇到困難不退縮，按照時間排期完成既定的目標(biāo)，只有切實的執(zhí)行了方案，才能有更深的感觸。

執(zhí)行完畢，無論結(jié)果好與不好都要有好的復(fù)盤，輸出復(fù)盤的方案，其實復(fù)盤也算執(zhí)行力的一種，很多運營指導(dǎo)有復(fù)盤這件事，但是不愿意去執(zhí)行。

在執(zhí)行的過程中，我們要時刻關(guān)注業(yè)務(wù)中的目標(biāo)，避免目標(biāo)的變動導(dǎo)致自己執(zhí)行工作白費。

4、關(guān)注目標(biāo)

在工作中既要腳踏實地的干活，也要抬頭望天;從關(guān)注完成結(jié)果到關(guān)注業(yè)務(wù)的長期目標(biāo)，而不是領(lǐng)導(dǎo)下達的短期目標(biāo)，關(guān)注業(yè)務(wù)隨著調(diào)整變化的目標(biāo)而不是階段的固定目標(biāo);關(guān)注在業(yè)務(wù)中自我的實現(xiàn)目標(biāo)而不是領(lǐng)導(dǎo)指定的結(jié)果。

關(guān)注業(yè)務(wù)的長期目標(biāo)才能做好現(xiàn)在的事情，業(yè)務(wù)的長期目標(biāo)是會隨著市場、業(yè)務(wù)、完成情況不停的調(diào)整，特別是對于小公司或者新興的業(yè)務(wù)部，一般年初制定的目標(biāo)會在季度或者半年進行調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)的目標(biāo)調(diào)整隨時調(diào)整自我設(shè)定目標(biāo)，而不是KPI中一成不變的目標(biāo)。同時關(guān)注在業(yè)務(wù)中自我設(shè)定除業(yè)務(wù)外的目標(biāo)，比如個人的成長和自我價值實現(xiàn)，而不是一味的為KPI而KPI。

如果背強指標(biāo)的運營，在完成當(dāng)前KPI的情況下關(guān)注業(yè)務(wù)的整體目標(biāo)和完成進程的情況下，關(guān)注自我價值的體現(xiàn)和自我成長。

在執(zhí)行階段做好了以上的四點，具備了成為一個運營小組組長的角色，在組長角色階段，應(yīng)該做到思維模型、方法論總結(jié)、協(xié)調(diào)溝通、“三化”。

l 合作階段
協(xié)調(diào)階段適合3-5年的運營小伙伴，成了一個運營的小組長的角色，這個階段應(yīng)該從繁瑣的運營工作中跳出來，做好團隊的指導(dǎo)者、服務(wù)者和規(guī)范制定者的角色，提升自己的思維，協(xié)調(diào)好團隊內(nèi)和團隊外的資源，提升運營小組的工作效率

1、 思維模型

思維模型是這個階段很重要的一個步驟，總結(jié)場景的思維模型并在自己工作中應(yīng)用，包含經(jīng)典的理論模型和工作中常見的問題解決模型，幫助自己在工作中更好更快的做出決策，協(xié)調(diào)小組內(nèi)的人來解決現(xiàn)有問題。

比如常見的問題解決模型：明確問題、分析問題、評估現(xiàn)狀、評估資源、戰(zhàn)略落地、效果評估、最終方案。

從老板的角度一般有一個宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如我們的app要做到業(yè)界第一。

明確問題：我們的DAU要做到1000萬。

分析問題：APP拉新資源少，留存低，導(dǎo)致DAU基數(shù)小，主要是我們拉新渠道少，內(nèi)容分發(fā)方式不對，不能留下用戶。

評估現(xiàn)狀：1、能不能增加拉新資源，答案是能。2、我們能不能改變內(nèi)容分發(fā)方式，答案是能!

評估資源：1、申請更多的拉新預(yù)算、投入內(nèi)部更多資源，答案：可以;2、團隊是否具備開發(fā)推薦系統(tǒng)的能力，答案：不具備。3、是否可以采購?fù)獠康耐扑]系統(tǒng)，答案：可以。

戰(zhàn)略落地：1、選用那幾家渠道來拓展拉新，2、擴展采用那家的推薦系統(tǒng)，需要技術(shù)人員怎么配合，推動領(lǐng)導(dǎo)落實事情。

效果評估：ABtest確定推薦系統(tǒng)是否可以解決問題，答案：可以解決，

最終方案：1、擴大拉新渠道，2、實現(xiàn)全面實現(xiàn)智能分發(fā)。

確定了方案之后就可以調(diào)動人員為這個目標(biāo)一起來努力，公司面臨的運營問題得到了解決。

2、 方法論

把方法論沉淀之后，可以給運營人員進行思想高度上的拉升，在公司內(nèi)部得到復(fù)用，同時也是讓自己成長最快的方式，也便于后期對小組內(nèi)工作的協(xié)調(diào)。

3、 協(xié)調(diào)溝通

從基礎(chǔ)的工作中跳出來，去鍛煉自己的溝通能力、組織能力和協(xié)調(diào)能力。

在公司內(nèi)部，密切合作的職能部門如法務(wù)、市場、財務(wù)以及合作的兄弟部門：技術(shù)、視覺等等，都需要良好的溝通能力以及良好的協(xié)調(diào)能力，也是成為初級領(lǐng)導(dǎo)的必備技能。

在運營組織活動的時候，需要一定的資源和支持，就用上了自己協(xié)調(diào)能力，比如活動發(fā)布上線，能不能讓視覺、技術(shù)在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，而且協(xié)調(diào)市場部按照既定的方案如期對外發(fā)布自己的活動宣傳，從一味的埋頭干活，到為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)長期目標(biāo)，調(diào)溝通公司內(nèi)部和外部的資源，幫助運營團隊梳理完成工作，

4、 三化

把團隊一些繁雜的工作規(guī)范化、流程化、產(chǎn)品化，提升運營團隊的工作效率。

把數(shù)據(jù)口徑規(guī)范起來，把業(yè)務(wù)流程規(guī)范起來，把運營手段規(guī)范起來等等，凡是還沒有規(guī)范起來的東西統(tǒng)一規(guī)范起來。

把整體的運營工作能夠流程化的全都流程化，運營內(nèi)部的緊密合作流程化，與其他部門合作流程化，讓整體推動事情更快更方便。

把常用的功能產(chǎn)品化，每個運營必備的技能不一樣，而且有些人的技能會經(jīng)常性的使用，這樣的技能可以做成產(chǎn)品，讓運營團隊每個人都擁有這樣的技能。

從這三個方面把運營團隊從繁雜的事物中解放出來，提升整個團隊的工作效率，讓運營人員去做更有創(chuàng)造性價值的事情。

從執(zhí)行階段到協(xié)調(diào)階段基本上具備了運營人應(yīng)該擁有的所有技能，這個時候應(yīng)該去跳出協(xié)調(diào)階段，去關(guān)注業(yè)務(wù)中的事情和團隊中的管理，也就到了決策階段。

l 決策層階段
大多數(shù)的運營總監(jiān)基本上很少干活了，多數(shù)的時間從會場上度過，更多的需要關(guān)鍵時刻的決策并能調(diào)動人手幫助干活，只要做好業(yè)務(wù)管理和團隊管理兩件事情，運營團隊就能幫你實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

1、 業(yè)務(wù)管理

從老板的角度去關(guān)注業(yè)務(wù)，任何的商業(yè)行為都是為了收益，也就是ROI，即使運營部門也不例外。

關(guān)注公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)注業(yè)務(wù)的盈利模式，關(guān)注市場動態(tài)，關(guān)注競爭對手等等，在眾多的信息中心抽絲剝繭，在關(guān)鍵時刻做出正確的判斷，像創(chuàng)業(yè)者一樣思考正確的商業(yè)模式，在自己賽道上走的更遠。

2、 團隊管理

同時關(guān)注自己的領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)注團隊中人的問題，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者能指揮動手下的千軍萬馬。需要跳出基本的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)層面的事情，把精力放在重要事情的協(xié)調(diào)上面，關(guān)注整個團隊能力和士氣的提升，從管理事物到管理人方面的改變。

需要搭建合理穩(wěn)固的人才梯隊，不斷的去發(fā)現(xiàn)有潛力的員工重點培養(yǎng)，按照員工不同的特點安排不同的任務(wù)，做好團隊內(nèi)部的考核制度和合理的激勵政策。

同事做好身先士卒的行動，不是在業(yè)務(wù)上沖在一線，而是在困難的時候陪在一線。有一個笑話：空降的運營領(lǐng)導(dǎo)什么時候可以站穩(wěn)腳跟，經(jīng)過一夜產(chǎn)品的上線，大家一起坐在那里罵產(chǎn)品的時候。

能分析問題作出準(zhǔn)確的判斷以及能夠管理好人，帶領(lǐng)團隊解決問題把業(yè)務(wù)做成，應(yīng)該是優(yōu)秀的運營總監(jiān)必備職能了。

經(jīng)過以上3個階段，成為一個合格的運營總監(jiān)。始終不要忘記，運營是為了公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)，無論是執(zhí)行層、合作層、和管理層，只要始終跟上整體的業(yè)務(wù)目標(biāo)，才能有機會走的更遠。

作者：張沐