怎樣與團隊中的“刺頭”員工打交道？

我們有時會遇到這樣的問題：

團隊之中總有某些員工非常不合群，不愛參加小組會議、不愿意和團隊分享經驗，但他卻具備很強的專業能力。作為領導，怎樣做才能讓他參與到團隊工作中呢？

首先讓我們正視這一點，頂級員工一般都不會是容易領導的對象。

為什么？因為他們一般都很有創意、很有天賦，還特別有競爭力。每個公司都需要這樣的“壓軸大角兒”。他們是變革的動力，他們不畏懼提出多數人敢想不敢問，事關公司的棘手問題。有這樣初生牛犢的直言不諱，迎難而上，公司一般都會越變越好。

吉姆·謝弗（Jim Shaffer）是《領導力解決方案》（The Leadership Solution）的作者（也是韜睿咨詢的主管）。他告訴我們：

這世界上一些聰明絕頂、脾氣古怪、遺世獨立、感情寥寥的人，深受客戶的厚愛，但是讓同事和領導活在人間地獄。當團隊領導想照本宣科地使用標準的建設性反饋意見或績效管理技能時，這種“大角兒”立馬會變得情緒不耐煩、充滿對抗性、咄咄逼人、抨擊他人，還有其他對抗性的行為。但因為他們真是該死的聰明，思路該死的清晰，他們可能把自己的管理者嚇個半死，無言以對。

我們都知道這種類型。他們十分擅長自己的工作，業務工作和財務收入貢獻都十分卓越。他們每天早晨第一個到達辦公室，有效工作時間長度驚人，總是確保工作質量達到客戶滿意水平。他們是獲取業務和行業聲譽的主推手。

唯一的問題是，在有些情況下，公司為留住這樣的人才代價太高。成績顯赫的員工有時候固執己見，堅持自我，鄙視他人。很多時候，壓根沒人愿意與他們共事。

很多時候，他們對待周圍的人令人討厭、狂妄自大、粗鄙不堪、毫無禮貌。他們令人不悅、批評他人、傷害他人、大嘴巴、逼迫他人、嘲弄他人、令人泄氣、恐嚇他人，總之讓別人不好受。

他們經常打斷自己甚至不參與的對話，像個無所不知的全能。他們經常抱怨連連、獨來獨往、背后插刀，常常是個叛徒或暴君。他們能逼迫別人到極限，然后極度煩躁。

幾乎所有團隊領導都會遇到這種態度有問題或難以相處的員工。容忍這樣行為的壞處是公司很難建立意氣相投的氛圍，來留住自己的員工。

如果你本人無視這樣的問題行為，你團隊中的人可不會無視你不斷降低標準并默許了某人的不良行為，雖然對方是明星員工。從孤立事件演變成大問題只是時間問題。

1

正面突擊，正視問題行為

如果你有時覺得干脆忽略問題行為更容易些，那你不是一個人。關于這個問題的討論特別敏感。但是，別再一味地體諒對方并保持耐心，有一些方法能夠應對難打交道的人。

你最重要的顧慮應當是具體行為，而非個人性格。對人的性格特點說長道短非常有害。對方只會變得對抗性更強，然后直接轉身。如果你期望的是行為的改變，那就直接指出有問題的具體行動。

下面是解決問題的幾個步驟：

描述問題行為所處的具體場景。

解釋你認為行為有問題的原因，表達對對方改變的期望。

找出問題行為的原因，傾聽對方解釋為什么做出問題行為。

幫助對方看到改進行為如何提升自己的事業。

要求對方提供解決問題的想法并承諾解決問題。

向對方表達鼓勵和支持。

與對方就行動計劃達成一致意見，設定日期討論進展。

1. 描述問題行為所處的具體場景。

如果你要面對難以相處的員工，你必須看到問題就立即行動。你對破壞性行為的反應速度越快，你的影響就越大。

你必須告訴對方哪些行為要改變，明確說，說具體，盡可能客觀。鐵一般的事實——你直接觀察到的事情，或者你注意到的情景——能夠幫助對方明白問題在哪兒，并能說明你不是武斷下結論。

2. 解釋你認為行為有問題的原因，表達對對方改變的期望。

大角兒們一般有一點共同之處：他們積極回應且坦誠相待。不必畏首畏尾。有時候員工都需要以人為鑒，因為他們不知道自己在他人眼中是什么樣的。在談話結束的時候，對方也必須要能徹底理解存在問題這一事實，無論以什么方式。

再說一遍，記住你憂慮的是行為，不是性格。諸如“別人總被你‘多姿多彩’的言論所冒犯”的話要比告訴對方“你以自我為中心，毫不關心他人”好得多。

你必須傳達出是為了對方個人好，才必須要解決掉這個問題，當然也對團隊好。你要尋找一個解決方案，而不是一決勝負，如果對方真的理解為什么你會憂慮，他將更希望解決問題。

3. 找出問題行為的原因，傾聽對方解釋為什么做出問題行為。

如果你不知道對方為什么如此難以相處，你就不能解決問題。有可能他攻擊性這么強是因為這是他處理所有人際關系的方式。也許是缺少溝通技巧的訓練，或者是辦公室外的因素導致問題行為。你一定得傾聽，然后發現真實原因。

因為你要引導解決問題的進程，要將結果引向問題的逐步解決是對方個人主觀推動的，你必須讓對方開始思考自己行為的原因。有的時候，只要把問題放在他的面前，有人跟他說一下就能讓他自己分析問題，找出補救行動。

不要被無休止的討論帶跑了。直接無視大角兒們形而上地總結，自我防衛，辯論或大聲咆哮。直接問對方是否覺得自己的行為應當改變。直接問他做出問題行為的時候別人會怎么想。直接問對方是否總能從他人那里得到自己想要的結果。

4. 幫助對方看到改進行為如何提升自己的事業。

當你把解決問題行為放在職業發展的語境之下時，對方更有可能回應。

很重要的一點是讓大角兒們自己看到改變行為對自己的好處，怎么提升自己對公司的價值，周圍的人怎么更加尊重他們，以及如何影響自己的客戶。


要向他們指出這樣的行為會讓他們需要合作的人對他們敬而遠之。如果你一上來就一副批判的樣子，對方覺得你對他怨恨不已，結果往往就是很難看到長期的行為改變。

5. 要求對方提供解決問題的想法并承諾解決問題。

只有對方全盤接受問題只是他的，不是你的或者別人的，且能承諾解決問題的時候，解決問題的方案才有成功的可能。

任何強迫對方接受的解決方案都需要激發對方所必需的承諾。只有讓對方參與到解決方案中來，你才能準確地把解決問題的責任落到問題員工頭上。

設定不大、務實的目標。行為的小小改變都是大大的勝利。改變是一步一步來的。有的時候有所妥協并非全都是糟糕的，而完美的結果也不是總能取得的。

6. 向對方表達鼓勵和支持。

在表達同情和真摯憂慮的同時，重要的一點是讓對方知道你心里是往最好的想。在討論問題行為的時候，如果你看到一個對方沒想到的解決方案，一定要提出來。

在有些情況下，比如壓力大的時候，可能需要有效的工作支持人員。你可以找到合適的工作支持人員來提供幫助，但對方必須先有所表示。

7. 與對方就行動計劃達成一致意見，設定日期討論進展。

你必須及時與對方聯系，一次次地確認是否沿著正確的道路推進。如果大角兒需要工作培訓或職場咨詢，確保對方能得到培訓或咨詢。

如果對方需要提高傾聽的技巧，要確保你為對方提供了一對一的教練時間，保證對方能夠問問題，然后學習如何積極傾聽，如何讓其他人袒露心扉。

這一步將再次明確你很認真地希望看到對方改變。通過設定確定的時間和日期，你就設定了問題行為矯正的期間。如果對方能夠準確告知自己準備進行哪些步驟的話，會很有幫助。

對于有些特別困難或有挑戰性的情況，你希望其他人也加入對話，如果這個人是大角兒們很尊重的人，那就最理想。根據不同情況，你可能應當在會議當時或會議結束之后起草一份會議紀要。




2

下一個挑戰

頂級員工一般都有特殊待遇。如果某人的績效優于他人，他那種讓人反感的行為時常被人容忍。絕大多數的情況下，團隊領導為了包容明星員工，忍耐的限度會很大。

然而，這種耐心是不會復制給資質平庸或業績下降的員工的。業績平平的員工能得到的待遇要比態度不佳的明星員工更糟糕。

有些團隊領導看起來好像已經慣于告訴業績平平的員工要干什么了，如果他們不喜歡，那他們就走。但是才華橫溢的員工鳳毛麟角，所以團隊領導可能要花費大量的時間來讓他們高興。

但是這種雙重標準是短視的，特別是在現在團隊工作越來越多的情況下。一個人很難相處，對于整個團隊都有破壞性。偏愛某人會讓工作準繩消失殆盡，還會助長憤懣情緒。

韜睿咨詢公司的本杰明·哈斯在這個方面有話說：

在專業服務公司中你總能看到那種業務拓展能手，善于維護客戶關系，對內部人員糟糕得一塌糊涂。我得出的結論是，這種人對公司的危害遠大于對公司的價值。我不管他們在市場上效率多高，你要么改變（當然了，照我的經驗這點很難），要么走人。

我同意總要有人鳴響一下公司的核心文化價值觀。我不管這種人有多優秀，如果他們想要的從根本上就與公司不同，他們想要的根本說不過去，那我認為我們不可避免地要離開一些大客戶。

所以，我更愿意承擔失去這種員工或這種客戶帶來的大量收入的風險，只要我堅信長期來看這樣對整個公司好。根據我的經驗，回報很快就來了。

糟糕的工作態度應當零容忍。總有一天，就是態度不佳的明星員工也不值得費那個事。如果你不得不坐下來解決大角兒的困難，那么就減少了幫助整個團隊工作更有效的寶貴時間。