訪談美團網CEO王興:創新是為了更好地解決問題

　　從2010年創立國內最大的團購網站——美團網(微博)后，王興的曝光度與日俱增。公眾關注王興的原因有二：一是掌管當今話題互聯網業態公司。二是31歲便擁有3次“開拓式”創業史，給國內互聯網界尤其是社交媒體帶來顛覆性的影響。

　　2011年團購苦難重重：融資、燒錢、裁員、轉型、準破產… 如過山車般的經歷讓團購網站未來的命運成了互解網界最大的謎團。團購網站未來將何去何從?中國式互聯網創新究竟路在何方?近日《中國經營報》記者獨家采訪了美團網創始人兼CEO王興。

　　團購的市場環境并不惡劣

　　雖然競爭很激烈，但這是必然結果，在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。

　　《中國經營報》：你當時做團購的初衷是什么?在我的印象里，國內團購網站的生存狀態并不太好，甚至可以說是所有業態中面臨最多風險和危機的。

　　王興：當時我們看到一個機會：互聯網跟本地服務業的結合，當時我畫過一個“四縱三橫”的圖。“四縱”是說互聯網這么多應用可以分成四大類：獲取信息、溝通互動、娛樂、商務，每一類都會隨著時間推移產生出新的形式。“三橫”是美國五年左右都會有一個大的科技變革，它會影響著所有領域，包括搜索、社會化網絡和移動互聯網。社交跟商務怎么結合，會發生什么影響，這是2009年底我們的思考，所以在2010年初我們開始做美團網，這是一種思考框架。

　　從格局來看，現在前三名或者前五名已經是比較清楚的。前兩年很多公司都在做團購網站，那時并不能顯示出排名前幾位的優勢。而現在市場集中度越來越高，這個時候討論前十名已經沒有太大意義了，因為第九名、第十名完全沒有競爭力。

　　去年團購網站人員高頻率的跳槽現象不太正常，現在整個大環境已經比較穩定了。趨于正常之后肯定還是會有一定的流動率，這是正常的。我也并沒覺得團購的大環境不好，美團網2010年3月4日上線，那時才十來個人，只覆蓋了北京一個城市，每天常常只有一個單子。但在后來兩年的時間里，公司擴展到 2400多人，覆蓋了全國接近100個城市，每天有十幾萬的訂單，去年美團完成了15億的銷售額，今年大概可以翻3到4倍。如果我們再抱怨環境不好的話，是沒道理的。雖然競爭很激烈，但這是必然結果，在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。

　　我現在經常跟同事們講，美團雖然去年取得了10倍的增長(從1.5億到15億)，雖然跟零售商相比這還是很小的數字—— 一個經營良好的百貨商場每年營業額可能達到50億，但美團覆蓋了全國90幾個城市，而且我們從事餐飲、電影、美發等多種業務，難道還干不過一家百貨商場嗎?所以，我們還有很大的上升空間，美團未來要超過一個單體的百貨中心，之后就要超越連鎖。

　　《中國經營報》：你曾說過，2012年將會是服務電子商務的分水嶺，從字面來看，未來是否團購與電子商務的界限將越來越模糊?

　　王興：確切地講電子商務其實應該涵蓋了團購，但現在大家基本上會認定銷售商品的網站才是電子商務。不過對于美團來說，重點并不是商品，我們95%的業務都是服務，美團的目標很明確：要做中國最好的第三產業電子商務企業，就是服務業的電子商務。

　　電子商務在中國發展那么多年，主要集中在第一、第二產業，比如：農業、工業制成品，可第三產業的地位正在與日俱增，一般隨著一個國家經濟發展，越發達它的第三產業比重越高。以前國內服務業受互聯網的影響很小，主要是受“服務半徑”所限，不能送貨上門，消費者必須得到店內去消費。怎樣利用互聯網去影響服務業就是美團所考慮的事，比如：給用戶和消費者提供消費信息，幫提供服務的商家做互聯網營銷等，在用戶跟商戶中間搭一個橋梁。

　　本地化的挑戰

　　未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心優勢去發展，我們并不懼怕門戶的競爭挑戰。

　　《中國經營報》：本地服務究竟應該如何做?很多企業在做本地化時都遇到很多問題，遠程管理、成本投入過高，面對這些問題時，美團是如何解決的?

　　王興：對團購網站來說，本地化是非常具有挑戰性的。事實上，做好本地化最重要因素就取決于人。美團去年11月聘任了COO干嘉偉，這是我花了大半年時間尋找到的人，阿干是阿里巴巴(微博)早期的員工，工號大概是67號，2000年初加入阿里，他從阿里巴巴的基層人員做起，做到了Top sales。從業務員變成主管，變成經理，后來成為廣東大區的總經理、銷售部總裁。他做得很好，一步步做過來的，非常扎實。

　　之所以選擇阿干，是因為我們認為要做好團購，需要阿里巴巴B2B的地面銷售能力，還需要淘寶的線上運營能力，中間則需要百度(微博)技術平臺的能力，這才是最好的組合。而在互聯網相關的企業里面，哪些隊伍的線下銷售能力最強，當時還是阿里巴巴最強。阿干在阿里巴巴干了接近12年，他是最通曉這一套體系的，所以我們把阿干請過來。

　　《中國經營報》：對于美團來說，外界普遍的印象是不差錢，為什么會給大家這種印象?這種印象對美團來說是好事還是壞事?現在這個時期，最吸引風投的因素是什么?

　　王興：我們永遠不敢靠有錢贏得勝利，騰訊和百度比我們有錢的多，沒錢肯定是不行的，但光有錢也是不夠的，還是得把資本跟團隊執行力進行最好的結合。

　　當然，外界對美團不差錢的這種印象我覺得是好事，至少公司員工不會恐慌。而任何時期吸引風投的因素就是你能否為他賺錢，使他投進來的錢增值，VC只關注這一點。但對于美團來說近期的重點不是吸引風投，我們之前規劃的比較合適，現金流很正常。

　　《中國經營報》：團購、社交、移動互聯這些互聯網業態如何組合?事實上，這些已經不是新鮮事物了，互聯網很多大佬都在打組合戰，美團的態度是什么?

　　王興：團購是一個非常普遍的需求，大家都需要吃喝玩樂，都需要本地的生活服務，都需要娛樂，這是幾億網民都需要的，同時它的商業賺錢模式也是非常清晰的，它是電子商務。但我們做的是本地服務的電子商務，所以需要有隊伍跟本地服務的商家對接，這些東西是傳統門戶網站缺乏的，也是傳統中國互聯網企業都缺乏的。國有那么多互聯網企業，但是擁有比較靠譜的覆蓋多城市的線下隊伍卻很少。所以未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心優勢去發展，我們并不懼怕門戶的競爭挑戰。

　　創新是為了更好地解決用戶需求

　　只是當你足夠關注一個問題時，不要太計較解決方法是不是新的，而要看它是不是最好的。

　　《中國經營報》：我們都知道，國內的互聯網界有一種“抄襲”成風現象，你是國內網界少有的敢于開拓先河的先驅者，創新對于整個互聯網界都是一個極具誘惑但也不易達到的狀態，你覺得到底是什么樣的原因阻擋了國內互聯網企業的創新意識呢?

　　王興：看你怎么定義創新這個事情，或者看你怎么理解我們跟美國之間的差距，我是這么認為的：創新是為了更好的解決問題。

　　互聯網的發展其實并不復雜，當網民數量足夠多時，需求足夠豐富，就會產生各種各樣的應用。上網看新聞的人多，就會出現網頁，但太多找不過來時，就需要搜索。從這個角度來講，我們相信過去十幾年美國網民的需求是領先于中國網民需求的，因為美國上網的人多，所以更多的互聯網需求先在美國出現。當美國網民首先有這個需求的時候，美國的創業者、工程師、產品經理就會立刻發現，并盡快設計出好的解決方案。

　　中國的網民需求通常后出現，這時候中國的創業者、工程師、產品經理通常會參照國外，看類似的問題是不是在別的地方被解決過了，這些方法好不好，這是一方面。另一方面我們也要承認：在相等的條件下，可能美國人的想象力和創新精神要比中國人更高一些，這跟中國文化、制度、教育是有關系的。

　　可以說當環境相同、需求相同的時候，沒必要再去創新發明;但當用戶有不同的需求時，我們需要用不一樣的辦法。就像美團干的事情，最初大的賺錢模式上是學習Groupon，這一點我們一直都承認。但是具體執行下來，就有很多不一樣的地方。比如，Groupon是使用信用卡付錢，而我們這里則用第三方支付，付完錢用戶要把美團券的密碼給商家，而Groupon它一直都是郵件以及讓用戶打印PDF或JPG的圖。我們一開始就覺得這可能完全不符合中國人的使用習慣，因為大多數中國人家里是不方便打印的。但中國的手機使用頻率比美國多，所以美團從一開始就是用手機短信，但我不認為這是什么大的創新，只是當你足夠關注一個問題時，不要太計較解決方法是不是新的，而要看它是不是最好的。

　　《中國經營報》：如今fecabook已經IPO，事實上你創建飯否和校內這樣的社交網站時，它還處于發展初期，如果讓你現在再從事社交領域，你是否還愿意?或者有了什么樣的條件背景支持，你才會再試一次?

　　王興：中國整個環境跟美國差別很大，美國最近有一個很熱門的事情，就是facebook收購了Instagram。關鍵是這家公司在只運營了 500多天，僅有十幾名員工的情況下就賣了10億美元。這種情況在中國是不可能發生的。首先就要面臨監管問題，每天上傳那么多圖片，需要幾十個甚至幾百個人去審核，而在美國幾個工程師就可以輕松搞定這個事情。

　　我當時做飯否之前對于客觀因素考慮的很少，只想做一個隨時隨地記錄、分享，朋友之間溝通的工具。是否再從事社交領域是一個純假設問題，我至少現在并沒有花時間去思考，現在美團本地服務電子商務已經需要我全身心的去投入了。英國有個諺語，經常用來教育小孩的：You can do anything you want，but You can’t do everything you want。所以對我來說，現在就要專注的把美團做好、做精。

　　CEO的產品是整個公司

　　對一個CEO來講，最典型的產品不是他做的某一個東西，而是整個公司。

　　《中國經營報》：團購網站的員工非常多，你如何管理你的員工? 外界總有關于團購網站人員頻繁跳槽的聲音，你如何幫助員工疏導情緒?

　　王興：我不需要管理所有的員工，直接接受我管理的就只有六七個人。我認為管理跟做產品有類似之處，對一個CEO來講，最典型的產品不是他做的某一個東西，而是整個公司。這是一個有趣的轉變，從做一個終端用戶的產品角度，CEO的產品是他的公司，做產品的話你要知道你的用戶(員工)需求是什么?哪些人是你的用戶，哪些人是你的潛在用戶?他們想要什么?你怎么樣滿足他們?了解透了這一切，你就能把合適的人放在最適合的崗位了，CEO這個事業也就做好了。

　　《中國經營報》：看你的微博發現，你經常也會團購電影票去看電影，這真的是自己的愛好還是在幫襯自己的企業?很多互聯網老板喜歡用社交媒體做營銷，你希望給外界高調還是低調的印象?

　　王興：都有，微博確實也在為美團做推廣。我覺得傳統營銷在新的社會化時代會面臨很大的沖擊。在社會化媒體時代，每個人都有一個大喇叭。至于說高調還是低調，我想簡單回答：重點不是外界對我的印象，而是他們對美團的印象，我希望外界知道美團在做很有價值的事情，會為他們帶來很多收獲。

　　《中國經營報》：你怎么看待互聯網泡沫問題，或者說等泡沫擠干凈后，未來做互聯網就跟做實業是一樣的了?

　　王興：這個行業的發展速度很快，我始終認為互聯網不是一個行業，互聯網是一個新的技術變革，改變信息傳播方式，它會改變所有行業。所以之前我會跟大家說，凡是還沒有被互聯網改變的行業都即將被互聯網所改變。因此要最好的利用互聯網的發展，包括移動互聯網的發展，去跟你從事細分的事情結合，把它越做越好，做到最好。目前中國正處于智能手機大爆發的時期，安卓、iPhone的數量急劇增長。

　　當然，與實業相比，互聯網產業鏈還需要更加成熟和穩固，比如團購是需要預付費的，不像很多商品類電子商務可以貨到付款，所以支付寶(微博)做得好不好會直接影響美團的交易成功率，我們不可能每個產業鏈都做，企業還是要有合作伙伴的，希望他們也做的好，整體都好。

來源: 中國經營報