創業7年最痛教訓：十倍目標是萬惡之源

其實，從一開始我就知道自己不適合做創始人，壓根也不想做創始人。

之所以堅持這么久，一個原因是我不社交，也不求職，沒人來挖我，沒別的事情可以干;另一個原因是被沉沒成本拖著，尤其是被面對投資人，面對團隊的責任感拖著，直到最后沉了下去。

沉下去之后，我整理了創業7年最重要的教訓：

1)原型測試是萬物之源;

2)十倍目標是萬惡之源;

3)戰略、策略與同伴。

一條一條講吧。

一、原型測試是萬物之源
在我12年的產品經理生涯里，一共做了10款產品，其中開局最順的是三款：「蟬游記」、「生辰」、「一罐」。

生辰太妖，就不說了，蟬游記和一罐的開局都有同一個共性：

在用力投入之前，已經經歷過最小成本的原型測試。

2012年有一款國外的web端相冊叫erly，首創橫向滑動的圖冊樣式。然后我用erly做了自己的暹粒游記——erly并不是為游記而生，編輯過程非常痛苦，但強行做出來的效果還不錯。

我用暹粒游記說服了技術合伙人加入，也拿到了天使輪投資。在這個有說服力的基礎上，繼續為游記優化編輯過程與呈現效果，對我來說并無挑戰。于是蟬游記一發布，很容易獲得了優質的種子用戶，開局一帆風順。

一罐的情況和蟬游記類似。生辰的心愿單只開發了1.5周，幾年積累下來了上百萬條心愿，有了打樣經驗之后，3個人3周研發一罐內測版本，發出來數據就爆了，證明匿名社交產品有機會。這個機會多大還不知道，至少產品立住了，不會早早夭折。

作為另一個佐證，我看多抓魚創始人的演講稿，提到她最早驗證產品模型，是在朋友圈里發起二手書交易，用一張Excel表單來管理。驗證成立后，才真正立項創業。

幾年前，業內瞎雞巴嚷嚷「互聯網思維」、「產品思維」，有個屁的互聯網思維。互聯網產品相對于傳統行業最大的區別是，支持用極低成本研發原型產品，極低成本分發給目標用戶測試，這才有快速迭代的機會。

如果新產品的存活率是5%，在原型測試成立的基礎上，存活率可以大幅度提高到35%以上。也就是說，無論你多急，先搞搞原型測試總是對的，除非產品太重，拿不出來低成本的原型，比如我做過的旅行攻略和視頻編輯器。

那么原型測試有什么缺點呢?

它無法驗證天花板的高低，受到小樣本影響，也無法驗證規模化之后產品模型是否成立。

比如說，一罐在原型測試階段，是不會發現「對話閾值升高，關系升級緩慢」這個瓶頸的，無法預知數據高開低走，匿名社交的天花板較低。

又比如說，一罐發起聊天室和群聊前，做了大量的原型測試——內部叫「打樣」。運營組提前設計上百個主題房間和主題群聊，再通過uki的自定義聊天室去模擬環境，也將不同渠道的用戶拉到幾十個QQ群里模擬環境。測試下來結果很樂觀，一旦放到20萬日活的環境里，數據卻不符合預期。我們無法控制原型測試和規模投放的環境變量一致，也沒有灰度測試的技術支持。

所以，原型測試只能大幅度提高生存率，并不意味著板上釘釘，但這已經是你能掌控產品命運最可靠的手段了。

這時你肯定想問：有沒有原型測試不成立，規模投放成立的反例呢?

我沒經歷過，我不知道。

二、十倍目標是萬惡之源
接下來講第二條教訓，令我最痛苦的一條教訓：十倍目標。

先說個小段子。

一罐融資的時候，一位投資人問我，你覺得匿名社交能做多大?我覺得……我他媽不知道啊，硬著頭皮說「1000萬日活」?對方的表情瞬間黯淡了下來，嘆了口氣說：「才1000萬啊……也行吧」。

這就是投資圈的立場，可以賭輸，要贏就贏一把大的。跟資本打交道，必須多講bigstory。比如說一罐最開始的匿名社交模型，故事不夠大，一家VC簽了term之后又放了鴿子，解釋說「想象力空間不大」。這事逼得我尋找bigstory，拿出了話題社交的解法，也浪費了大半年時間。

但是——

高階產品經理都知道，十倍目標，三倍目標，一倍目標，采用的產品策略是完全不一樣的。

我為了拿到融資，設計出說服了自己也說服投資人的「話題社交」解法，理論上能夠實現十倍目標的成長曲線，奔著100-500萬日活跑去……但這玩意兒根本不成立。如果換一套保守策略，先把穩穩到手的收益夯實，沿著原型測試成立，完美冷啟動的原生匿名社交路線來走呢?

一罐在18年6月底正式發布，8月下旬過了20萬日活。如果不是春節期間被AppStore意外下架，19年春節穩過30萬日活。假設我不去折騰「突飛猛進」，而是穩扎穩打優化匿名社交，在A輪融資耗盡之前，做到40-50萬日活是有信心的。但資源都被我抽調到十倍目標的話題社交去了，產品改來改去，連一倍目標都沒實現。

那我為什么要折騰呢?

一是我這個人很重承諾，既然畫了餅給投資人，就要兌現承諾。二是投資人也跟我講，快點沖上去，資本市場明年走勢偏冷，兩三個月后咱們再融一輪減少風險。

我在一罐解散后，跟團隊內部做了一個非常坦誠的5小時分享會。講到這里時，團隊齊聲嘆氣，內心OS是資本太邪惡了呀。我知道他們在想什么，笑了笑，對程序員說，哥們別胡思亂想了，當初如果不是我講了一個bigstory，你會來小公司嗎?

資深的程序員，資深的設計師，去哪里不好呢，如果被我說服加入創業團隊，必定對未來有美好的預期。如果我一開始就說，這個匿名社交啊，天花板是50萬日活左右，到了50萬咱們再看下一步怎么走。那么我不僅拿不到A輪融資，也組不了優秀團隊。

退一萬步，假如我連哄帶騙組好了隊，數據長期停滯不動，達不到高增長的預期，員工也會跳槽的嘛，優秀人才去哪里不受歡迎呢?

在沒有正向現金流的前提下，互聯網是沒有「小而美」的存活空間的。

回頭來看，如果我一步一個臺階，既能融到錢又能組好隊，蟬游記夯實游記這條主干，不去急著做厚重的攻略，貓餅夯實編輯器這條主干，不去急著做腳本和社區，兩年后蟬游記有信心做到20萬日活，貓餅20萬，一罐50萬，有了底子再去探索下一個增長點。即便退一步說，實在找不到增長點了，那時把產品賣掉，投資人和核心團隊都能套現，我個人也賺夠了。要知道，蟬游記后續氫氣球旅行2015年做的輕游記，攜程2018年投了巨大一筆錢去做同一件事，內容還趕不上氫氣球的水準。而貓餅賣給騰訊后幾乎不迭代也不推廣，閑置一年半，日活漲了不少……

我創業這七年，最難過的事情不是失敗，而是為了追求十倍目標，采取激進的產品策略，以至于每一款產品都沒做到我能達到的素質上限。我有能力把它們做得更好得多，但我自己不夠強大的精神力、組隊能力和融資能力，驅使我去冒險，并被風險擊敗。

散伙的時候，技術合伙人跟我說，純銀啊，你最大的問題就是臉皮不夠厚。你是一個難得的言行一致的人，極重承諾，但這對于創始人來說就是錯的。你就應該講bigstory去拿投資，去組團隊，搞定這些以后該做啥就做啥，穩穩當當往前走，不要讓bigstory成為你的負擔。現在團隊解散了，產品放棄了，這才是對投資人對團隊最大的傷害。

我沉默了很久，說不出話來。畢竟連續創業也讓我的心態更焦躁，更想贏，我不能推諉責任。

在七月的5小時內部分享會上，有人問：「聽上去很絕望啊。不講bigstory吧，融不到資也組不了隊，講bigstory吧，又會因為過于激進而大漲仆街概率。難道真的沒有解法嗎?」

解法是有的，我造了個詞叫「原生創業家庭」，意思是滿足如下四個條件的創業團隊：

天使輪融資

核心團隊完整地覆蓋產品研發運營

核心團隊靠老交情黏合在一起創業

核心團隊第一次創業

原因是：

天使輪通常對big story沒那么看重，主要看團隊，看賽道，不會給團隊壓力;

核心團隊如果能完整覆蓋關鍵路徑，就不會有短板有瓶頸;

如果是第一次創業，心態更穩，不會給自己設定過高的目標，不容易貪功冒進;

老交情有更強的團隊黏性，不會輕言散伙放棄;

因此，原生創業家庭更容易穩健，務實地往前走，不浮夸也不貪婪。在我觀察到的成功創業的范圍里，原生創業家庭的比例可能占一半以上。我自己也經歷過原生創業家庭的階段(蟬游記)，但那時市場推廣弱雞，短板太短，錯過了移動互聯網早期紅利，逼著我用產品解法去彌補推廣瓶頸，以至于踏進激進策略的陷阱。

回到十倍目標的話題，在我們這個行業啊，你經常能聽到十倍目標……十倍目標……雖然也有很多的成功案例，我依然厭惡十倍目標，它會給人一種錯覺，敢拼才會贏，目標越高增長越快，態度決定結果，有著人定勝天的萬丈豪情。

實際上，最重要的是你所在的領域，你切入的模型，有沒有十倍目標的增長可能性。如果沒有，至少半年一年內沒有，十倍目標就是找死之路。

換個角度想，如果有十倍目標的增長可能性，只要團隊足夠優秀，哪怕不設定十倍目標，他們就會懈怠嗎?就實現不了高速增長嗎?對項目leader來說，最重要的動力是內心的激情，而不是外部的KPI。增長的興奮感會自然驅動優秀者快馬加鞭。用十倍目標的成功案例來做參考，是典型的結果倒推原因的成功學雞湯，忽略了十倍目標之下，被拔苗助長拔死的累累白骨。

三、戰略、策略與同伴
最后一條教訓：戰略、策略與伙伴。

新產品的戰略，相當于選擇什么市場，設計怎樣的產品模型。在我的觀察范圍內，大部分創業產品啟動時都是「以己推人」，從自己過去幾年的生活/工作/愛好里去發現市場機遇，也就是我經常說的：你的過去決定你的未來。

所以不談戰略，戰略就是命，而策略是人力可以左右的。策略可以是制定階段性的目標，也可以是制定實現目標的方案。

我決定放棄創業，壓垮我的羽毛并不是挫敗感，而是孤獨感。

大家都知道，創業最難的是三大件「方向/融資/招聘」，七年來我一個人扛，沒有幫手，也沒人和我討論。再往后，到了產品策略和運營策略，還是沒人和我討論，開會的時候問「大家有什么想法嗎?」，總是少言寡語。我的團隊在落地方面是非常厲害的，但策略不夠好。

講這個并不是為了抱怨，我后來仔細分析這件事，提出策略的路徑是什么呢?

第一是現狀總結，你首先得對現狀有充分的總結。充分的意思是，隨隨便便就能寫個一千多字，在會上講個十多分鐘。

第二是收集信息，廣泛收集需求與畫像，研究競品和市場動向。這些信息同樣需要梳理清晰，隨隨便便就能寫個一千多字，在會上講個十多分鐘。

第三，在掌握了內部外部足夠多的信息，整理出脈絡條理，劃清楚輕重緩急之后，才有可能抓住關鍵信息，提出策略與方案——俗稱「想法」。想法不是從天上掉下來的，也不是憋點子憋出來的，它來自于大量的信息整合分析。

不要臉地說，我在整合分析方面就是個怪物。當會議上沉默許久也只等到寥寥幾句，我便滔滔不絕地總結內部外部的情況，即興發言搞得跟演講似的，講完之后，同事一齊笑瞇瞇地點頭，你說得對。我問大家有補充嗎?沒有補充，都被你說完了。

長此以往，養成了團隊對我的依賴性，因為懸殊太大，我的超常發揮反而壓制了他們的成長，立項前/發布后只需要聽我總結就好了。這種依賴也削弱了可能產生的策略的多樣性，從源頭減少核心團隊的輸出，尤其放大了我「精神力不夠強」的個性缺陷。畢竟你不提策略方案，單單跟我講「別急」是完全沒用的，你們這樣講我就更急躁了。

于是，獨自扛方向策略七年以后，孤獨感壓碎了我。我徹底地厭倦甚至厭惡創始人的角色，從創業狀態撤退，開啟中年人的gap year。

作者：純銀 來源：增長官