高效能人士的第8個習慣： 用戶視角

假設你朋友公司正在糾結選下面哪一個來作為其預約服務電話：

于是，向你求助了（當然不是因為你是易經大師）。

那么，你會給出什么建議呢？

關于如何選電話號碼，其實我們多少是有些經驗的。比如：選8和6而不是4，選連號、順子等規律性強的組合等等。但這些大家都懂，你朋友顯然期望你能給出更有深度的建議。

那么，該怎樣著手思考這個問題更有效呢？

一個有效的建議是：切換進“用戶視角”模式進行思考。也就是說，進入當事人的場景和視覺去思考。

當然，用戶視覺是反直覺的，對很少嘗試的人來講是個不小的挑戰。可一旦進入該場景，你可能就會將這個問題轉化為“哪個號碼更好辨識，更好記憶？”。緊接著，你可能就會發現現實中電話號碼的傳播主要分為視覺系統的名片，POP文案等載體和聽覺系統的口耳相傳。

稍微再深入，就會發現兩個系統的差異很大。

對視覺系統來講，最好能一看就能記住，接下來能方便的輸入到手機里：因此，連號、順子組合會更有優勢。

而對于聽覺系統，更需要一“聽”就能記住，因此就要更多考慮數字發音的難度。

例如：

“2”就相對沒那么容易連續發音

在噪音環境干擾問題，例如碰到連續數字，聽者往往會問“有幾個5啊？”

四種聲調的辨識度不同，一聲更容易辨識，而四川話里“7”就不是一聲

所以，切換進“用戶視角”思考后，我們就會發現選擇需要看更多是在哪個場景下使用：

視覺系統：15326228877更合適。因為228877模塊化記憶很方便，第二個號碼的中間四位“1046”就不那么容易記憶了。

聽覺系統：15310468833更合適。因為相對來講，2622中的2連續發音對一些人來講容易產生障礙，且在嘈雜的環境里聽者需要反復確認：“有幾個2？”同時，由于第一聲的辨識度更高，8833比8877更合適，因為在四川“7”的發音的是第三聲。而且，1046的發音是不容易產生歧義的，無需反復確認。

通過這個生活中的小例子，我們發現在涉及人際互動的決定時一個很有力的思維模式：“用戶視角”。這個概念很容易讓我們聯想到“換位思考”這個更熟悉的提法。而《高效能人士的七個習慣》的作者斯蒂芬·科維構建的第4個習慣的名為“知彼解己”，也表達了類似的意思。

“換位思考”（或者“知彼解己”）與“用戶視角”的相似點是，都需要暫時放下自己的主觀立場，并有意識的進入另一個角色的坐標系里來觀察世界。因此，兩者都要求當事人有較強的自我意識，否則就談不上從“我”里跳出來了。

但兩者也有很大的不同之處

“換位思考”（或者“知彼解己”）更強調在人際溝通時使用，特別是帶有潛在沖突的場景下。即要嘗試首先去理解對方的立場和觀點后，再爭取對方理解自己的看法，這樣就能更好的求同存異，讓溝通更加有效。所以，“換位思考”要求的是當事人具有愿意放下以“我”為中心，并尊重對方的態度。

“用戶視角”思維模式，是一種底層的思維模式，只要涉及人際間的問題都適用（例如如何選擇電話號碼），并不限于溝通的場景。它需要當事人能自由切換進各參與方的視角去觀察當下的世界，去體驗他們當下的感受，甚至去想象對方的價值偏好。這是一個沒有言語溝通的過程，完全依靠自身的想象力。

顯然，這非常燒腦，非常反人性。所以，也非常非常非常難。

傳說喬爺幾乎是天下唯一天生就能隨意切換用戶視角，馬云的切換速度是1秒，張小龍是1分鐘。

可見，這種隱秘的底層思維能力是巨人們之所以成為巨人核心原因之一。今年25歲就榮登百度副總裁的李叫獸認為其“營銷科學化”的核心理論正是“用戶視角”。他的課程就是試圖幫助一般人通過堅持刻意練習，就能逐步進階這項核心能力。

“用戶視角”既然是涉及人際間互動的，可見它是社會學意義上的底層的思維模式，其用途顯然就不應止于產品開發和營銷領域。它既可以用在如何選電話號碼這樣的日常小事兒，更應該應用在涉及企業生死的大事。

說到這里，你可能會有所質疑：既然這么重要，怎么各種經典管理理論似乎都沒談到過？

在回答這個問題前，請你先回憶一下是否還記得這個被表述為：“在一平面內，過直線外一點，可作且只可作一直線跟此直線平行。”的平行公理？你應該多少對這個初中幾何學的知識有點印象。可是，不論在工程學，建筑學還是任何運用到幾何學知識的領域都不會再提及它。但這卻絲毫不影響它和另外4個同樣默默無聞的公理承載整個幾何學大廈的事實，那就更何況建基在幾何學之上的各大應用學科？

按最時髦的提法，“平行公理”是幾何學的“第一性原理“。

同樣的道理，我們也就不難想象“用戶視覺”之于管理理論的關系了。可以說，各種涉及人際的管理理論某種程度上都建基于它之上。而且，幾何學與管理學根本的不同是：幾何學是純理性真理，是絕對的（就像1+3=4）。而管理學既是科學，也是藝術。任何一種理論大廈都建基于一些前提假設，比如，數學就建立在1+1=2這個被假設的公理之上。只是，在這個已經進入指數級進化的時代，很多應用理論的存在前提已經動搖甚至崩塌了。所以，現在掌握和運用“第一性原理”來分析和解決現實問題的能力就更顯彌足重要。因為，它是涉及千變化萬的人際互動問題背后那個不動的底層邏輯。而你能看到的很多商業“巨人”，正是因為它才掌握了打開商業寶藏的一道底層密碼。

從這個意義上講，把“用戶視角”列為高效能人士的第八個習慣一點都不為過。

當我們去研究失敗的企業，就不難發現他們大多數都犯了不同程度的“自我視角”（違背“用戶視角”）的底層錯誤。他們要么讓企業直接陷入危局，要么浪費了最寶貴的資源而喪失了競爭力。

如果歸納總結一下，企業面臨的重大問題大體可以分為三類：

戰略類問題

領導力類問題

管理類問題

按柳傳志的提法是“搭班子、定戰略、帶隊伍”。

01

戰略類問題

關于戰略類問題，屬于理性思考分析的范疇。其本質是關于企業如何把握“機會”，即怎樣通過對環境的綜合分析（例如經典的邁克波特的五力模型工具），確定自己的定位，再通過聚焦于能發揮揚長避短的點來實現孫子所謂的“先勝而后戰”。

關于戰略類問題的一個經典例子是《圣經》中大衛如何揚長避短打敗了看起來穩操勝券的歌利亞的故事。故事中，瘦小的大衛面對銅墻鐵壁般的歌利亞時，放棄了笨重的鎧甲和長矛。而是利用其靈活性躲避歌利亞的攻擊，并用投射器遠程攻擊歌利亞沒有鎧甲覆蓋的薄弱處。最終獲得了勝利。

戰略類問題既然涉及環境分析，就一定無法回避對競爭對手和用戶的深入分析，切入“用戶視角”自然是必備的基本思維方式。這有這樣，才能讓投入產生可預期的回報，而不是碰運氣或者用“精神勝利法”來麻醉自己。在這個領域，李叫獸為代表的公知們已經有大量實踐研究成果，有興趣的朋友可以查閱，這里就不再贅述。

02

領導力類問題

領導力問題，屬于人性研究的范疇。現代企業的競爭本質上是人才的競爭，無法凝聚一幫優秀的人，無法釋放人才的潛能，就難以在競爭中獲勝。而在領導力層面，最基本、最核心的任務就是如何帶出“目標一致”的團隊。這在《孫子兵法》中，被著重強調為優劣勢分析的“五事”（道、天、地、將、法）之首——“道”，即“上下同欲者勝”。

可惜大多數失敗的企業家都沒能做到最基本的這一點，究其原因，正是陷入了“自我視角”的誤區。對于“上下同欲者勝”的必要性他們是深以為是的，只是他們本能的思考是：“怎樣員工同我的欲”？ 這其中，又有兩類典型：“小財主型”和“大師型”。

“小財主”型

這類企（xiao）業（lao）家（ban），心里總揣著一個小算盤，凡事過一遍。他們從未把員工當做事業伙伴，而只是賺錢的工具。“我付錢，你同我的欲，天經地義“。可以想象，工作在這樣一個把自己當工具的公司，員工內心缺乏最基本的自我認同感。何談一致的目標和彼此的信任？公司的戰斗力可想而知。

“大師”型

這是另一個極端——企（zhuang）業（bi）家，他們獲得一定的成功之后就陶醉于拔高理淪水平，把成功歸因于高深莫測的文化。例如成都有一家科技類的新三板上市公司（其靠搞定政府關系起家），其總裁愛搗鼓文（xuan）化（xue）。自從接觸了稻盛和夫學說后，便開口“價值觀”、“使命”，閉口“企業文化”和“戰略”。他在總經理其位，卻長期不謀其政，干得最多是“精神導師”的差事。他只給他認為員工“需要”的，而不是員工“想要”的。導致公司的會議變成了“務虛會”，談績效變成了“讓員工走上自我成長的幸福之路”。短短兩年，人才和客戶大量流失，公司病入膏肓。

而真正偉大的領袖一定非常善于切換進“用戶視角”的。

他們即能高瞻遠矚，也能認真的思考：怎樣去同員工的欲？

當年中國共產黨和國民黨在招兵買馬的競爭中所展現的文案，就能一窺雙方“用戶視角”的段位。我們來感受一下：

如果你是老鄉，你會選擇哪一只隊伍呢？

另外一個例子是曾國藩。作為當世大儒，曾國藩以嚴于律己和軍紀嚴明著稱于世。但在剿滅“太平天國”的戰爭中，其帶領的湘軍攻破金陵時，卻啥軍紀都沒了，燒殺搶虐，奸淫婦女，可謂無惡不作。他的部下搶光了財物，為毀滅證據，還一把火把天王府燒了。之后給太后匯報說：南京什么財物也沒有！

感情洪秀全還是個清廉模范？

這顯然是曾國藩之前的承諾。朝廷因為沒什么錢給部隊，湖南人民自愿來為朝廷打仗，那打下來，土地和城池歸太后皇上，錢財歸兄弟們，這就是潛規則。慈溪太后會怎樣呢？沒有就沒有，根本不問財物的事，睜只眼閉只眼，知道你們都運回湖南老家了。

可見曾國藩切換進“用戶視角”思維后，在經營管理大是大非的抉擇上，還是讓確保勝利壓過了絕大多數的道德框框。

03

管理類問題

我們常說，“領導”的是人，“管理”的是事。所以管理類問題更多涉及的是規則，流程這類事務。因此人們常習慣性的認為“管理”就是思考怎樣優化效率。很明顯，這種認識忽視了對人巨大潛能的認識和開發。

畢竟，事情是人做出來的。而管理的核心目的是通過機制設計（可能還要輔以最新技術手段）來釋放人的潛能。所以，高明的機制設計往往是“無管理”的，就像足球場上高級的裁判常常讓你幾乎感覺不到他的存在。

足療，是個看似毫無科技含量，毫無吸引力的勞動力密集型行業。但就在這里，“常樂足道”就透過對管理本質的反思，在深入“用戶視角”思考后，創造出顛覆性的全新商業模式。他們在短短5年內，依靠高速增長的利潤連開了50多家亞健康館，甚至開拓到了澳大利亞這樣的西方世界。

“常樂”的顛覆性，從一個數字就可見一斑。他們把行業內一個館至少應有的5個職位直接砍到了2個：技師和保潔員（而他的對手們還有店長，主管和前臺）。

他是怎樣做到的呢？

“常樂”的秘密是“戰略設計”和“機制設計”。他們通過巧妙的設計不僅解決了競爭的問題，還解決了利用制度來釋放人潛能的難題。

關于制度設計，一般企業設計規則的動機總是“怎樣讓你行使義務”。即通過嚴密的規定，嚴格的監督和嚴酷的懲罰來限制對方的行為。

很顯然這是“自我視角”的思維產物，它至少帶來三個方面的問題：

管理和監督成本極高。所以一般店鋪都有店長，主管和前臺這樣的管理監督崗位；

一線為了避免責罰而掩蓋問題。所以，杜絕了一些行為，卻錯過了解決其背后真正大問題的機會；

員工只是為公司而不是為自己工作。所以，無法激發出員工真正的潛能；

可見，對于涉及人際互動的管理問題，“自我視角”輸出的機制注定伴隨著巨大的成本。

而“用戶視角”的機制設計更關注于“怎樣維護你的權益”（當然，不能破壞他人的權益）。

兩千年前李冰治水，正是認識到以往“堵”的方式無效，才調整了用戶視角，即看到“水”的欲望是“往低處流”，然后怎樣通過設計創新性的引導之最后實現化害為寶。

市場經濟機制也是發現了價格是由供需雙方共同決定的。市場中的每個人都想利益最大化，每個人都有邊界（不能搶，偷、騙等）。最后造成了整個社會財富的增加。兩百年來正是通過市場經濟機制，讓全世界財富的積累遠遠超過了過去幾千年的總和。

這些都是釋放潛能的很高級的機制設計。

回到“常樂”案例，正是因為深入“用戶視角”，常樂發現了足療這個行業慣性認知里兩個不可調和的基本矛盾。常樂通過戰略設計和機制創新，成功跨越了它們。

第一個在顧客端：

如圖所示，通過“預約”機制設計，將技師的“空耗”成本降到了最低。同時，為了實現預約，常樂投入了上千萬元用戶構建平臺信息系統和品牌建設。下圖是常樂館內的環境。

“常樂“解決的第二矛盾在技師端：

“常樂“與技師的關系現在已經轉化成了類似“滴滴”與“司機”的關系。

即每位“技師”都是一定程度上的創業者，需要在常樂里的創造自己的品牌。常樂會根據專業和服務能力的評估，結合顧客的反饋（價值）給“技師”評定價格——每分鐘多少錢（從2元到5元不等，如果選擇便宜的技師，一個60分鐘的按摩費用為120元。）。也就是說，顧客選擇技師時，通過每分鐘價格一目了然就能判斷水平。技師完全為自己打工，想賺多少錢，想怎么休息都自己決定，常樂則也省去了監督的成本和麻煩。

除此之外，常樂通過一系列“讓涉及規則的當事人設計規則”等相輔相成的“用戶視角”機制設計，讓以往很難管理的技師們實現了自我管理，從而讓店長和主管們無事可做了。常樂只是守住了其核心職能：品牌管理，機制設計，教育賦能系統。而技師團隊，悄悄被轉化成了外部合作性資源。

常樂通過“用戶視角”的機制設計，讓“如何管理一線員工”不再成為一個問題。很多做大的企業還面臨一個“如何解決優秀的員工總想自立門戶的難題？”，而對此，宗毅提出的同樣具有“用戶視角”的“裂變式創業”。在內部如何高效孵化創業項目的難題上，通過分別進入各參與者的“用戶視角”，創新的設計出一系列機制比較完美的解決了這個難題。

04

總結

“用戶視角”就像涉及人際互動的平行公理，它隱秘，卻極其有力的支撐我們作出有深度，有價值，有力的思考，并指引我們做出高效能的決策。

同時，因為它也是反直覺，甚至反人性的，所以也非常難以掌握。

不過，放在競爭的視野里，一旦我們通過持續的刻意練習逐漸領悟和習慣，也就在一開始便悄悄的，將對手遠遠甩在了身后。