曾經的娃哈哈，一去不復返了

娃哈哈的宗馥莉夠狠，她的去父化改革正在如火如荼的進行中，也一點點親手拆解他父親筑起的長城。

2024年是娃哈哈權利交接最關鍵的一年。

2024年1月，宗馥莉出任集團總經理，全面接管經營決策權，標志著宗慶后時代(1987-2023)的結束。多位創業元老退出，新管理層以宗馥莉系為主。

2024年7月，宗馥莉一系列改革，如供應鏈調整、裁員、代工等問題，引起了許多員工不滿。有傳聞宗馥莉“辭職信”，但這封信不像是辭職信，更像是一封戰書。

經此一戰，宗馥莉全面掌控娃哈哈，并對進行了一系列改革。

(1)去家族化，減少人情往來

修訂沿用多年的員工手冊、調整部分福利政策、優化持股制度，這使得2024年管理費用同比降低18%，人均效能提升23%。

當然有人歡喜有人愁，她關停杭州老廠生產線那天，隔壁學校的孩子課間聊著再也喝不到他們爸爸媽媽做的水了。這些孩子的父母大半在娃哈哈車間干了二十年，住的房子也是宗慶后為他們建造的。

(2)OEM代工純凈水，降低成本

逐步將部分純凈水產品轉為OEM代工，比如近期新聞熱議的：娃哈哈部分礦泉水由今麥郎代工引爭議。

由今麥郎代工礦泉水，據業內認識估算，按年銷10億瓶娃哈哈礦泉水計算，每年可節約1-1.5億元，其次能預計降低運費15-20%。不過OEM代工，是行業是普遍現象，想農夫山泉、康師傅純凈水好多產品都是別的長OEM代工的，并不是自己廠生產的哦。

其實這就是整合供應鏈的舉措之一，其次娃哈哈還成立了“計劃中心”統一管理產供銷，打破原有“家長式”分散管理模式。

(3)輕資產化，陸續關停工廠

這一年，娃哈哈關停了5家工廠，杭州清泰街老廠、陜西寶雞分廠、吉林白山礦泉水廠、江蘇徐州廠與安徽滁州廠、廣東佛山廠，這些工廠關停的關停，轉型的轉型。

你要知道關停這些工廠非常困難，尤其是“杭州清泰街老廠”，這座工廠成立于1989年，已經36歲了，有600多員工。這些工廠的員工原以為在宗慶后的帶領下，能干一輩子。結果宗馥莉一上臺裁員的裁員、轉崗的轉崗。

（娃哈哈杭州清泰街老廠，宗慶后去世時，許多人來這里獻花）

不過宗馥莉也算是手下留情了，600多人的工廠只裁了150人左右，其他人都轉崗了。

寫在最后：
宗慶后時代，以人情為為主，家族文化濃郁，創業元老主導了整個集團。是終生雇傭制、還給員工分房子。產品100%自己生產，不代工。主要以AD鈣奶和純凈水為主。

而宗馥莉時代，以宏勝系+職業經理人去管理員工，采取了末位淘汰制，不分產品代工，集中招標，推出了多元化的產品。

總之，通過這一年多宗馥莉的改革來看，娃哈哈的自產比例降到了85%，管理費用減少了1.7%，新產品多了一倍，淘汰了不少老員工。員工平均年齡從44歲下降到38歲。

娃哈哈也從“家族式企業”逐步轉型“現代企業制度”嘗試，未來到底能否轉型成功，我們說還不清楚，但可以知道的是曾經的娃哈哈，一去不復返了……