解讀：任正非的管理思想

一、任正非的作用

任正非說過一段話，解釋他在華為的作用。

我剛來深圳，還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。

我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。

在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求。

《為輪值 CEO 鳴鑼開道》(2011年12月25日)

后來，任正非說得更直接：

"我什么都不懂，我就懂一桶漿糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人黏在一起，朝著一個大的方向拼死命的努力。"

他做的就是制度設計和組織建設，將所有員工團結起來，集中力量，在公司的戰略方向上發起主攻。

所以，他的講話內容大部分都跟企業管理有關，許多是非常細節的問題(如何建設駐外機構的員工食堂，就談了好多次)，行業趨勢和未來方向他談得不多。這一點跟馬云正好相反。

二、生存危機感

任正非最大的特點，我認為，就是他有極強的生存危機感。

任正非始終擔心，華為會生存不下去。這一方面因為他充滿磨難的個人經歷，另一方面也跟科技行業的激烈競爭有關。雖然很多創業者都是小心謹慎，但是像這樣懷有濃厚的危機感，彷佛災難隨時就會發生的企業家卻不多見。

1997年，他說：

成功不是走向未來的可靠向導，我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。

誰能把我們打敗?不是別人，正是我們自己。古往今來，一時成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生，我們只有時刻保持危機感，在內部形成主動革新、適應未來的動力，才可能永立潮頭。

我們要讓公司始終充滿危機意識，在做實中不斷優化自己。

1998年，他說：

我們的幼稚還體現在復雜的產品做得十分好，而應用在簡單地方就如此之差，遠遠不是科學的商人，這種不成熟性，處處都展示著公司的危機。

我們本來預測公司的危機可能在三年以后出現，而實際上，比這個估計更提前。既要發展，又要避開危機，唯有的辦法就是要大力加速改變現狀。

1999年，他說：

我們華為公司是一個隨時都會崩塌的危險的公司。危機是什么?危機就是我們還不知道危機在什么地方，或者我們感覺不到危機。如果知道危機是什么，華為就沒有危機了，就穩操勝券了。

2001年，他發表了長文《華為的冬天》。

我們正處在危機中，還有一項例證。就是處在危機并不認識危機，前方浴血奮戰，后方歌舞升平。

在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈?是否傳遞到基層?是否人人行動起來了?

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行?或者我們裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。

失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。 目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木，是不是頭腦里已經沒有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。

今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的哪一點有什么危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了，那我們可能就不死，

危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。

在世界大潮中，我們只要把危機與壓力傳遞到每一個人，每一道流程，每一個角落，把效率不斷提升，成本不斷下降，我們就有希望存活下來。

任正非自己也知道，他對危機看得比較重，但是認為這樣沒什么不好。

全體員工要有悲劇感，也許只有強烈的悲劇感才能防止悲劇的真實上演。

三、堅持主業

正是由于強烈的危機感，他始終強調華為不能偏離主業，必須集中力量主攻戰略重點，牢牢占領市場。這樣才可能建立競爭優勢，不被對手輕易擊敗。

雖然地處深圳，華為從來沒有去碰房地產和股票，不碰那些可以快速賺錢的行業，而是集中精力做強主業。

1997年制定的《華為基本法》，第一條就是華為永不進入信息服務業，只做信息設備供應商。任正非這樣解釋：

華為決心永不進入信息服務業，把自己的目標定位成一個設備供應商。

這在討論中爭論很大的，最后被肯定下來，是因為只有這樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態。

進入信息服務業有什么壞處呢?自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業的生命理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣企業是必死無疑了。

在國外我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以后賣設備會比現在還困難得多，這迫使企業必須把產品的性能做到最好，質量最高，成本最低，服務最優，否則就很難銷售。

破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。這是欲生先置于死地，也許會把我們逼成一流的設備供應商。

《華為的紅旗到底能打多久(1998)》

任正非對華為的定位就是"做信息管道"，不碰信息內容，唯一的目標是讓信息通過華為的管道流動。

我們不可能建信息渠道，我們沒有那個能力。軟件業務我認為主要建立一個支持電信網絡寬帶化的構架，開放中間件平臺，讓別人的業務產品可以載在我們的平臺上。這個平臺支持擴大公司網絡產品的流量使用價值，至于管道內部的介質，由互聯網去做，我們不行。

我認為華為的未來，要聚焦在網絡制造上，做一個好的管道制造公司，產品做到水龍頭為止。任隨風云變換，業務產品不斷興亡，土地與平臺只會越來越豐富。目的是支持網絡的競爭力。

我每次批示，問你們是不是在做管道產品，不是做管道產品我認為就要切掉。將來一定會崛起一個偉大的管道公司，當然不一定是我們，但軟件不能分散公司的競爭實力。華為的軟件是為了推動管道的有效利用，未來寬帶的有線網和無線網的寬帶化，就是管道。所以我的批示是說：我們只做到水龍頭為止，水龍頭以外的東西我們暫時不要投資，否則的話，我們怎樣度過這場金融危機?這是我的看法，軟件怎么考核法?就和全公司所有部門一樣，正的現金流、正的利潤流、正的效益增長。

《與IFS項目組及財經體系員工座談紀要(2009年2月6日)》

四、極度重視利潤

公司如何才能生存下去?任正非認為，利潤是第一位的。沒有利潤，公司就活不下去，而且利潤必須豐厚，否則無法抵抗風險。公司所有的活動都必須以利潤為目標。軍人以勝敗論英雄，華為以利潤論英雄。

創業的早期，任正非特別強調，科研必須面向公司的利潤，不能去搞短時間內無法見效的基礎研究。

科研必須面向公司。如果人類給你發獎金，你就面對人類去做吧。因為待遇是我們公司給你發的，所以你要面對公司的核心競爭力提升，才能給你評價!

有人可能不太接受我的觀點，說我在做著完全的創造發明，和梵高的畫是一樣的，也可能死了多少年之后，一張紙可以賣到2000多萬美金，如果你留下遺囑的話，我們會忠實地將這筆錢轉給你的受益人。

華為長期還會處于技術實用性研發階段，我們的創新是有局限性的，就是提高華為的核心競爭力。有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來的大眾化的東西，卻給他要評出一個創新獎。我認為你做出的東西沒有商業價值，就由人類來給你發獎吧。

(在"創業與創新"反思總結交流會上的講話，1999年。)

有一年，由于科研人員不了解市場需求，做出來的產品市場滯銷，倉庫里堆積如山。任正非提出，發年終獎的時候，將這些賣不出去的產品打包，科研人員一人發一包拿回家，看看自己做出了什么東西。

任正非曾經說過，華為是技術商人，不是科研機構。

華為做的是技術商人，不是科學家，科學家可以什么都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說，這是可以的。但是對我們呢?我們只研究蜘蛛腿，誰給我飯吃?因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求......

《在變革戰略預備隊誓師及頒獎典禮上的座談紀要(2015年5月8日)》

等到后來站穩腳跟，華為逐漸成為行業領頭公司時，任正非這時才開始允許公司對基礎研究投資，資助知名教授。

為了保證利潤，在早期，華為是不做品牌的。因為做品牌要投入大量廣告費，對利潤影響太大。

我們要堅持放棄品牌的路線不能動搖，我們不能昨天放棄了品牌，今天轉過來也要做品牌。今天終端賺的錢，賺的就是廣告費，賺的就是渠道費。其實我們就是把廣告費砍掉了，把渠道費砍掉了，然后我們就有點利潤。不能因為我們今天在委內瑞拉有了成功，就盲目的起來去做終端的品牌，這一點我是不同意的。因為我們要做品牌，每年的付出的錢是巨大的，做品牌不是很簡單的。

《在委內瑞拉與員工座談紀要(2007年7月3日)》

五、盡可能降低成本

只要降低成本和費用，就能產生利潤。任正非非常喜歡舉越南的鐵塔作為例子。

我在越南提出一個問題，百年一遇的臺風，把愛立信的鐵塔吹倒了，諾基亞的鐵塔也吹倒了，就我們的鐵塔沒有倒，我請問你這個財務人員，如何評價?

這說明對成本管理并沒有做好，這說明項目存在過度交付的問題。就像飛利浦的燈泡，只有兩年壽命，用了兩年剛好壞掉，這就是最好的產品。如果客戶只付了兩年燈泡的錢，但是我們保證10年的壽命，只能說明我們不懂經營。

但是我們當年考市場人員和財務人員的時候，每個人都充滿了自豪感，你看，諾基亞和愛立信的鐵塔都倒了，就我們沒倒，華為的水平多高啊!華為公司的鐵塔只有一個標準，在永遠不會有臺風的沙漠里，裝的也是這種鐵塔。我們僵化地制定了太高的標準，為此我們每年多浪費了10萬到20萬噸鋼鐵。所以，我們今天必須加強項目財務的有效管理，我想三五年后我們一定會看到有結果。

《與羅馬尼亞賬務共享中心座談會紀要(2011年06月14日)》

為了降低成本，必須減少非生產人員。有些崗位不需要高學歷，以前招碩士生，現在改成招大專生，也能把成本降下來。

永遠要合理地減少非生產性人員，增加專業與業務人員，才有可能提高人均效益。各級干部一定要把自己部門內部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。不能因為也在做工作，與周邊關系、上下級關系不錯，就一直遷就，如果一個干部不懂得通過主動置換，去創建一個更有效的組織，這個干部是不合適做一把手的。

我們要進一步對崗位責任制進行合理設計，不必處處要求高學歷。不合理的使用高學歷，就是高成本。我們的管理已經逐步變得規范，操作已經明晰，在相當多的崗位上，可以開放�？粕�上崗。一定要把成本降下來。

我們的出路只有二個選擇，一條是降低工資，一條是多做一些工作，如果大家不愿意降工資，那就要更加努力工作，舍此難道還有更高明的辦法嗎?

《干部工作會議上的講話》，2004年

機關就是非生產人員，所以要精簡機關，讓辦公成本降下來。而且機關不是管理部門，是服務部門，時刻支援前線。

公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源。

就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。

后方平臺(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內部協調，及時準確地服務前方。

《銷服體系奮斗頒獎大會上的講話(2009年1月16日)》

六、裁員，再裁員

如何保證華為始終具有競爭力，持續獲得利潤?任正非認為，裁員是必不可少的。這樣可以淘汰不適任的員工，激活團隊，空出位置補充新人，避免公司出現惰怠。

我在美國時，和 IBM、 CISCO、LUCENT 等幾個大公司領導討論問題時談到，IT 是什么?他們說，IT 就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。

《華為的冬天》，2001年

大家一定要有一個心理準備。我們可能會不斷地擴張，也會產生不斷的裁員。 因為整個環境是在大變化的，隨時隨地你們都可能會被裁掉，包括我自己在內。

裁員的過程中，每個骨干可以向有關部門申訴，"我是什么樣的骨干，我做過什么貢獻，為未來能承擔什么責任"。不要賭氣，你愿意留在華為工作的話，你可以申訴，大家加強溝通，但是裁員是永遠不可避免的。自動降薪也是一樣，我們的薪水如果只能升不能降的話，這個公司也是一個悲劇。

裁員時我們要友好，請人家吃頓飯，歡送歡送，送點禮品。我們不是有勸退指標嗎?勸退最高可以送12個月的工資，我們有這些東西都是一種友好的表現，各級部門要善于理解公司這種友好的態度。以后還會裁員，這是毫無疑問的，這一點我們決不會向員工做太平的承諾，我們永遠不會太平，是因為市場競爭太激烈，我們又不是強手。世界上沒有一個上帝能保證我們是常勝將軍，我們怎么保證員工終身能在公司工作呢?我們沒有這個承諾保證。

所以我建議從現在開始， 員工們都少一些主人翁意識，多一些打工心態，我到這個公司是打工來的，我要好好干，不好好干就會被裁掉。我說的是少一點，而不是沒有，這也是針對一部分員工說的，他們的主人翁精神太強，進入公司后事事關心，但自己的本職工作做得不好，突然被主管調整，心里想不通，我這么愛公司，關心公司，這么主人。需知每個人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的。

《與員工的對話(2000年)》

華為對于效益不好的部門，政策就是七個字："減人，增產，漲工資"。整個部門發一個總額固定的薪酬包，你們想要漲工資，就要減人，把減掉的人的工資分給其他人。

華為對于基層員工實行絕對指標考核，只要績效超過考核線，就算合格;對于高級干部實行末位淘汰制，如果排名靠后，就要撤換。這也是為了保證團隊始終具有奮斗精神。

最近中國航母選人的方式對我啟發很大。中國航母選的人都是"瘋子"，不是"瘋子"不要，選的就是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然干十年，你要轉業，燒這么多油培養的經驗全沒用了。

西點軍校的末位淘汰制設計出來的，是為了選拔將軍。它的原理是不管整個隊伍如何優秀，都要將排在后面的分子末位淘汰掉，形成擠壓，逼先進更先進，從而產生更多地將軍。我們一般崗位的員工，經驗是主要的，他們的生產技能，資歷也是重要的。用不著A、B、C的擠壓，擠壓可能使基層員工不團結(他沒有這么高的理解力)，而且耗費了大量的人力資源，他們實行絕對考核更適用;這些員工天天面面相見，不用寫考核日記，減輕他們的負擔，把精力好好用在工作上;基層員工也不用走之字形成長的路，還是干一行，愛一行，專一行，在最佳角色上做出貢獻。更不能頻繁考試，讓他們的精力不用在生產上。我們絕大多數員工應該快樂的度過平凡的一生。他們不想當將軍，不想跳"芭蕾"，就不必受那個磨難。只要貢獻大于成本就可以了。但他們也不要羨慕那些更努力的人。我們把人力資源管理的精力，聚焦牽引優秀員工的進步上，促進他們更優質的成長。這也符合戰略競爭力量不應過多消耗在非戰略目標上的原則。

《任正非談話紀錄(2015年3月10日)》

七、如何提高管理效率

為了實現利潤，每個部門一定要有指標考核。指標必須數量化，這樣才可以比較。內部部門也要對服務定價，這樣可以進行內部結算，從費用中心轉變為利潤中心。

追求管理的效率可能就是要堅定不移地實行定編、定員，確立有效的考核模式，一定要加強預算管理、業績考核管理，在未來2~3年內，主要部門要從現在的費用中心轉變成利潤中心。

我們要堅持責任結果導向的考核機制，各級干部要實行任期制、目標責任制，述職報告通不過的，有一部分干部要免職、降職。

要堅持員工聘用合同制，一部分員工已經不太適合這些崗位了，我們應該有新陳代謝。我們考核的文化，要走向高績效文化。

我們必須合理減少管理層級，擴大基層團隊的管理控制量，縮小團隊的數目。盡可能地壓縮行政管理干部的數量，降低非生產勞動力的比例。我們的出路一是增加銷售額，二是降低成本。

《干部管理培訓班上的講話》， 2003年。

干部都有聘期。聘期結束后，薪酬和崗位都要重新評定，沒有達到目標，就要降職降薪。

一個人說，我很努力，工作也做得不錯，思想品德也好，為什么我不能繼續任職?因為標準是與時俱進的，已經有許多比你進步快的人，為了公司的生存發展，你不一定能保持職務。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。

我們堅持責任結果導向的考評制度，對達不到任職目標的，要實行降職、免職，以及辭退的處分。公司決定，對完不成任務的部門，一把手要降職、免職處分，同時決不能在本部門將副職補充提成正職，不然，以后就會出現正、副職的不合作。2005年以后要同時凍結這個部門全體成員下一年度的調薪，不管他是否調出去。將來從后進部門調往先進部門工作的人，要適當地降職使用。除非因公司決策錯誤而撤銷的項目人員。

對于機關這類難以確定目標來考核的部門，我們實行今年的人均工作量與去年的人均工作量相比，進步不大的部門，正職就應受降職處分。

八、人均效益增長是核心指標

考核的核心指標是人均效益。

一個企業最重要、最核心的，就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。

不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。

人均效益就是看勞動的投入產出比。

一定要看勞動投入產出比，要有績效目標。部門一把手要勇于挑指標下去，而不是為部門來和公司討價還價，那公司會崩潰的，這樣的干部是不能培養的。

部門述職抓核心指標，把今年的指標和去年的指標比，指標不好你就要往下走。和同行比會掩蓋他自己的問題，自己與自己比他就會急。

工資要計入成本，以后我不看人均銷售收入，轉到考核勞動投入產出比。

人均效益每年應該增長15%以上，才算合格。

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止百分之十五吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。

我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了，我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。 一個部門領導沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應下臺了。

另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔責任，缺經驗而產生的錯誤，而人均效益增長，他應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統中，人均效益的指標連續不增長，那么主要部門領導與干部部門的人，應全部集體辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人。

《華為的冬天》，2001年。

九、績效考核

績效越突出，獎勵就越多。華為的利潤都是分給員工的。

我們希望一般骨干員工的薪酬高于社會可比崗位20%-30%，但是優秀骨干員工可以高出幾倍。你看我這二十多年講話，一貫主張多發錢，發給誰?優秀人員!

考核的時候只看結果，不看過程。

我們當年也走了彎路，強調關鍵事件過程行為考核，強調過程，而不是結果。很多人一步就把事情做完了，沒有過程，只有結果，卻得不到積極的評價，非逼著人家制造一點復雜才行。我們今后不要講過程了，就講責任結果。

工齡不作為待遇標準，而且，職級工資要封頂，每年的收入主要由該年的績效決定。

我們從來不強調按工齡拿待遇。經�？吹秸{薪的時候有人說"這個人好幾年沒漲了，要漲一點工資。"為什么?這幾年他的勞動質量是否進步了?他的貢獻是不是真大了?如果沒有，為什么要漲工資?我們有的崗位的職級為什么不封頂呢?要封頂。有的崗位的貢獻沒有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升。我們強調按貢獻拿待遇，只要你貢獻沒有增大了，就不應該多拿。我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動的報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大。有人就因此惰怠。要防止在奮斗者這個層面也產生惰怠者。

《華為關于如何與奮斗者分享利益的座談會紀要(2011年04月14日)》

十、員工必須是奮斗者

任正非認為，華為的主體員工必須是奮斗者。"只有奮斗才會有未來，我們奮斗可能會不成功，但不奮斗肯定是不成功的。"

所謂奮斗者就是"一些懷抱著理想、有偉大抱負、愿意為這個事業獻出這一生的人，因為你熱愛，就無怨無悔。"為了事業，全力拼搏，完全投入到工作中去，一定要達到目標。奮斗者的一個標準就是主動放棄所有帶薪休假，為公司創造出利潤以后，可以享受回報。

在任正非看來，選擇職業是"愛一行，干一行;干一行，專一行"。你選擇華為，是因為你喜歡這個行業;既然你喜歡，進了公司沒有理由不好好做。

當然，只求做好本職工作，希望按時下班，不當奮斗者，也是允許的。但是那樣就只能拿固定的低薪，不能享受獎金。

不奮斗的干部、專家，不是公司的寶貴財富。

人的天性就是要多休息，追求舒服，這樣的話，企業如何發展。華為的理念"以奮斗者為本，長期艱苦奮斗"，就是針對這種人性的惰怠產生的。

員工都可以到食堂用餐。......(也)可以選擇放棄(食堂)用餐，但是不能形成一堆人下班買菜做飯的氛圍。精力要用在作戰上。

《在行政流程責任制試點進展匯報會上的講話(2014年11月4日)》

為了保證員工始終有奮斗精神，任正非要求不得使用"員工滿意度"作為考核指標。

怎么行政系統出來一個莫名其妙的員工滿意度，誰發明的。員工他要不滿意，你怎么辦呢?現在滿意，過兩年標準又提高了，又不滿意了，你又怎么辦?

不要隨便使用員工滿意度這個詞來作為考核的鞭子。員工滿意度是與成本有關的。歐洲曾經是一個幸福社會，現在大罷工風起云涌。原因是沒有足夠的錢去滿足人民日益增長的物質要求，適當的降低也不為人民答應。實質上人民的要求是無法充分滿足的，只能在適當條件下，達到適當的水平。我們要理解舒舒服服是不可能長久的，唯有艱苦奮斗才能創造好的生活。

我們提以客戶為中心，不斷提高客戶滿意度，是因為只有客戶不斷地給我們合同，我們才能產生生存必須的利潤�？蛻魸M意就是要我們吃些苦才能實現。因此，我們在生活上僅給員工提供基本的生活保障，標準的生活服務。員工想生活再好一些，就像工作服與時裝一樣，時裝是個性化的，好看，但錢較貴。員工希望自己的生活再好一些，就如穿時裝一樣，自己應從工資、獎金、補助中支付一部分才可能自己去改善。個人的自由個人來承擔。

《在全球行政人員年度表彰暨經驗交流大會座談紀要(2010年03月04日)》

作者：阮一峰 來源：阮一峰的網絡日志