阿里不去清華招人的真相

2009年，馬云帶隊(duì)去美國考察一流公司。

其中包括蘋果、谷歌、微軟、星巴克。見這些公司，我通常都會問一個問題：

誰是你們的競爭對手?

微軟那時候的CEO叫做 Steve Ballmer , Steve 一聽到這個問題，就瞬間來勁了，一口氣講了45分鐘，我們和蘋果競爭，和索尼競爭，和 Cisco 競爭，和 Oracle 競爭，我們是如何跟他們斗爭的，又如何消滅他們的。

出來以后，馬云說，這哥們是職業(yè)殺手啊。我說，你看金庸小說里面，哪個職業(yè)殺手，最后成為頂尖武林高手的?沒有。

然后拜訪谷歌，也問谷歌的創(chuàng)始人 Larry Page ，誰是谷歌的競爭對手?我們正期待谷歌也說，微軟啊、蘋果啊等等都是他們的競爭對手。

結(jié)果答案特別出乎我們的意料。Larry Page 說：NASA(美國宇航局)、Obama administration(奧巴馬政府)，是我們的競爭對手。我問為什么呢?他說：

誰跟我搶人，誰就是我們的競爭對手。

我們的工程師，F(xiàn)acebook 和蘋果來搶，我們不怕。我們開更高的工資，給更多的期權(quán)、股權(quán)就好了。可是我們的工程師去NASA，1 年只有 7 萬美金，只有我們這里的五分之一，我還搶不過。

我們谷歌描繪了一個很大的夢想，但美國宇航局的夢想，是整個宇宙，更大，做的事更好玩兒，把我們最優(yōu)秀的工程師，給吸引走了。

我們這兒的管理者，我們這兒的經(jīng)理，年薪也是幾十萬美元，結(jié)果 2009 年奧巴馬上臺后，美國政府意氣風(fēng)發(fā)，很多美國人，居然愿意從政了。包括谷歌里面很多優(yōu)秀的經(jīng)理，放棄幾十萬年薪，拿5萬美金的年薪，去政府工作。

所以，誰跟我搶人，誰就是我們的競爭對手。而且，這兩個競爭對手，是我最難對付的競爭對手。

所以，這個話題，我想跟所有人力資源方面的管理者分享，一定要深刻思考，誰才是你的競爭對手。微軟呢，看到的只是誰是微軟產(chǎn)品的競爭對手(而不是人才的競爭對手)。結(jié)果怎么樣?作為 CEO 的 Steve Ballmer 下臺了。

一般 CEO 下臺，股票都要跌的。Steve Ballmer 下臺，第二天股票漲了7%。微軟的 7% 是多少?相當(dāng)于300億美金。我們經(jīng)常說，奮斗一個獨(dú)角獸。10億美金就是獨(dú)角獸了吧，一個 Steve Ballmer ，等于負(fù)能量的30個獨(dú)角獸。

我們做人力資源也會知道，你宣布了一個比 Steve Ballmer 更強(qiáng)的人來當(dāng)下一任CEO，大家特別看好，所以股票漲了。

當(dāng)時，微軟董事會原話是這樣的：

Steve Ballmer 將不再擔(dān)任微軟 CEO，接下來誰擔(dān)任，董事會正在選擇當(dāng)中，還沒決定最終誰來接Steve Ballmer。

也就是說，隨便換一個人都比 Steve Ballmer 強(qiáng)。我覺得微軟到了后來發(fā)展并是不太好。

今年我們召集了很多 CTO 在硅谷聚會，發(fā)現(xiàn)一大片出自微軟。所有人都在感謝微軟，微軟為我們中國的互聯(lián)網(wǎng)界，增添了70%的CTO 。出來后，都在聲討，微軟有多么不好。

所以，可能因?yàn)槲④浟魇Я诉@些人( BAT 幾乎所有 CTO 都是微軟出來的)，如果他們留在微軟，微軟會多么強(qiáng)大。

說到人員流失也好，人才流失也好。我就想起我剛到阿里巴巴的時候，阿里巴巴是對人力資源，特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司，在人力資源管理方面也走過很多彎路。

2005、2006年，我剛?cè)グ⒗锇桶偷臅r候，曾向人力資源部門了解：我們的工程師和銷售的離職率是多少，部門的同事告訴我，離職率是 10%。

我一聽，哎喲，太了不起啦!銷售和工程師都是流失率特別大的崗位，阿里巴巴才 10% !結(jié)果人力資源同事馬上說：不不，我剛才沒有說清楚，是一個月 10% 。

噢，那就是年化120%，一年換一遍。

員工流失率這么高，最后采取什么措施沒有?采取了。我們把員工流失率定了個指標(biāo)，作為各級 HR ，各級干部的 KPI 掛鉤考核。效果怎么樣呢?還不如不定這個 KPI 。

為什么呢?該留的一個沒留，該走的一個沒走。也就是留下來的，都是該走的人。走了的，都是該留的人。硬性制定了一個流失率指標(biāo)，并不能解決流失率的問題。

為什么員工流失率這么高?核心只有一句話：

人力資源的源頭，也就是招聘，出了問題。

出了哪些問題?我來分享一下：

① 不輕易下放招聘權(quán)

阿里巴巴剛創(chuàng)建的時候，大概在公司 400-500 人的時候，任何人加入公司，馬云都要見，親自面試。任何人，包括我們的前臺接待，包括我們公司的保安。

所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什么好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥物流董事長的童文紅，原來是軍嫂，從我們前臺的接待做起，然后做行政經(jīng)理，做人力資源，管業(yè)務(wù)，管客服。最后，成為菜鳥董事長。現(xiàn)在剛剛升任，整個阿里集團(tuán)的首席人力資源官(CHO)。

那么，如果這個前臺接待，是行政經(jīng)理面試的，她的出路，應(yīng)該就是行政經(jīng)理。但，如果這個前臺接待，是馬云面試的，她就有可能成長為副總裁。

阿里巴巴在公司只有四五百人的時候，馬云親自來面試，就誕生了這么多奇跡。那么，后來招聘權(quán)力下放之后呢?就發(fā)現(xiàn)很多問題。

最極端的例子，我們有很多經(jīng)理，自己入職才一個多月，居然他可以去招聘別人了。他并不了解公司的文化和價值觀。甚至對于這個崗位有什么要求，也不清楚。就有點(diǎn)像以前的解放戰(zhàn)爭，國民黨拉壯丁，自己剛剛來當(dāng)兵沒多久，又可以去發(fā)展，為自己的隊(duì)伍招人，這是多大的風(fēng)險。

我們也碰到過中小企業(yè)的老板，大概員工人數(shù)在一兩百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。

那我說，你在忙什么呢?

他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。那么為什么你會降級，做這些事呢?

因?yàn)槟銢]有招對人，你沒有把時間放在招聘上，形成了惡性循環(huán)。因?yàn)檎械娜瞬恍校�你要替他們�(nèi)ジ桑�他們本來該干的事�?br />
很多跨國公司，至少堅(jiān)持跨兩級招人，阿里巴巴一度恢復(fù)到跨四級招人。

比如，我們廣東大區(qū)的總經(jīng)理，下邊有城市經(jīng)理，城市經(jīng)理下邊有業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區(qū)總經(jīng)理，要直接面試到銷售或者客服。

廣東大區(qū)多少人呢?廣東大區(qū)1000個人。每年至少 200-300 人的流動。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。

所以，阿里巴巴人力資源工作的改進(jìn)，就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權(quán)力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在于下放了招聘權(quán)力。

② 重視專業(yè)技能以外的考核

業(yè)務(wù)技能很簡單，很好判斷。

你是做銷售的，來我們公司也是做銷售的，以前業(yè)績多少，賣什么產(chǎn)品，管多少人。工程師，以前是寫 Java 的，還是寫什么其他語言的，做過什么樣的程序等等。水平很好判斷。

我經(jīng)常問，公司招人，難道只看業(yè)務(wù)技能嗎?我希望每個公司都能回答這個問題：

在業(yè)務(wù)技能以外，你們需要什么樣的人?

我們經(jīng)常說，每個公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的時候經(jīng)常聞味道，跟我們是不是一類人。因?yàn)槿说姆诸悰]有對錯。錯的是什么呢?

是不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。

那么，到底怎么去“聞味道”?

我們要動腦筋去設(shè)計一些問題。很多人總在打聽阿里巴巴的面試問題。其實(shí)，我把答案告訴你也沒有用。因?yàn)橛行﹩栴}是開放性的。比如說，你招聘一個崗位，特別希望他能吃苦，你不能問他，同學(xué)，你能吃苦嗎?沒有人會跟你說，對不起，我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都誠信，是守信用的人，你也不能問他，你誠信嗎?不能這么問。

那我舉個例子，大家回去，多去開發(fā)一些這樣的問題：

案例一：

就拿第一個問題，能吃苦嗎?很簡單。同學(xué)，你能不能跟我描述一下，你這輩子吃的最大的苦是什么?我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。這是他人生中吃過的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。

案例二：

我們希望招的人大氣一點(diǎn)。阿里巴巴希望招的人大氣一點(diǎn)。那你就可以問他，同學(xué)，你能不能跟我講講，你這輩子吃過的最大的虧是什么?我們有聽到過一個答案，我在讀小學(xué)的時候，同桌的女同學(xué)，拿了我的橡皮，到現(xiàn)在都沒有還。我心想，哎呀，這哪是吃虧，這是記仇啊。

女同學(xué)拿了塊橡皮沒有還，到二十多歲都還記得。而且他認(rèn)為，這是他這輩子，吃過的最大的虧。那你覺得這個人，適不適合你們的味道?肯定大部分公司都不適合。

這些因素，我歸類為非技能類因素。我希望大家能在招聘中，圍繞每個公司的味道，設(shè)計一些非技能的問題，來判斷一下。

這是阿里巴巴當(dāng)年犯的第二個錯誤，招聘時，過度強(qiáng)調(diào)技能，忽略非技能因素。其實(shí)，這個錯誤，跨國公司經(jīng)常犯，阿里也犯，不過糾正得快，糾正得堅(jiān)決。

③ 跨一兩級選拔人才

跨國公司犯得很嚴(yán)重，阿里也犯。舉個例子，你要招一個月薪大約1萬的人，我們通常就在 8000-10000 里面去挑。結(jié)果來了以后，這些人的流失率很高，因?yàn)樗麄儠�認(rèn)為，我原來掙 8000 ，跳槽后掙 10000 很正常。

在阿里巴巴有句話，叫做平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。

什么叫降級呢?你要招一個愿意給1萬的人，從3000-4000收入的人里去找。他來了之后，是不是有翻身做主人的感覺?成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機(jī)會。因?yàn)椋�他在外面沒有這樣的機(jī)會。

當(dāng)然，說來輕松。從 8000 塊的人里挑可以給 1 萬塊的人容易挑，從三四千里面，確實(shí)不容易挑到這個人。

可是容易，還要我們干嘛?

我經(jīng)常說，八千塊里面挑一萬的，你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊里面，挑出來一個你愿意付1萬塊的人，你大概要看三四十個人，但一定會有的，我相信一定會有的。

高考當(dāng)年就差了一分，這個人就從名校，到了普通高校。為什么在三四千塊收入的人里面沒有那個人，你可以把他挖掘出來，可以培養(yǎng)出來。

阿里巴巴那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人家問我，衛(wèi)哲你來干嘛，馬云怎么不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。

那我跑到華中科技大學(xué)，一千多人的場子，擠進(jìn)來兩千多人。阿里很多最優(yōu)秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技這些大學(xué)招聘過來的，并不是大家心目中清華北大這樣的名校。

清華北大，永遠(yuǎn)有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電，到了華中科技，阿里就是他們最好的機(jī)會。

這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。

所以，談阿里的人力資源管理，可以談很長時間。今天只是和大家分享，我們當(dāng)年，在招聘環(huán)節(jié)，容易出的這3個問題，以及后來用什么方法來應(yīng)對的。

別總講規(guī)模，多談?wù)勑��?br />
做投資五年多來，收到無數(shù)的BP計劃，永遠(yuǎn)是講“我規(guī)模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。

但從來沒有沒有人在BP當(dāng)中說：我效率有多高——我今天效率有多高;未來隨著我多快、多大以后，我的效率有多高。

互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是提升效率。一個互聯(lián)網(wǎng)公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻(xiàn)，就不是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。大和快的背后，是效率。

不要被互聯(lián)網(wǎng)這層外衣給迷惑了。商業(yè)的本質(zhì)，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。

個人效率的提升，光是自我驅(qū)動是不夠的。還是要有約束。但是90后他不喜歡被約束，那怎么辦?要提倡自我約束。

舉個例子。

在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。當(dāng)時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬加班費(fèi)。

最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準(zhǔn)。主管批準(zhǔn)加班，撕張券給你，六點(diǎn)鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。

但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好?

第一，誰也沒有規(guī)定工作到幾點(diǎn)以后是加班。所以確實(shí)有一批人，六點(diǎn)鐘吃飯，申請加班，吃完以后，六點(diǎn)半加班到七點(diǎn)鐘走了。于公司，也沒有什么制度說這不可以。第二，我們從來沒有去想，每天五、六千個人，提加班申請，主管批準(zhǔn)，發(fā)一張券，這個動作，花了多少時間，花了多少錢。

好像這是不花錢的。實(shí)際上你想想看，每天五、六千個人寫一個“今天要加班”，還得寫一個理由：什么項(xiàng)目加班。主管看一眼批，還得撕一張券給你。

從來沒有人計算這個成本。

后來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒關(guān)系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。

一年下來，大概前一年加班餐費(fèi)在1400萬左右，取消報批制以后，多了大概100萬，變成1500萬了。

但計算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請，主管批準(zhǔn)發(fā)券，這事值不值一百萬?中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。

你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度?這是愚蠢的制度，官僚就是這么來的，組織的效率就是這么下降的。

提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。

人不是成本，人應(yīng)該是投資

“說到新零售，我特別反對無人便利店”

消費(fèi)者的體驗(yàn)就四個字：多快好省，傳統(tǒng)零售只能犧牲其中兩個，換來另外兩個。

比如，美國的 Costco(好市多)第一主打就是“省”，第二個是“好”，那它犧牲了什么?犧牲了“多”。因?yàn)?Costco 的商品種類有 4000 種，沃爾瑪有 2 萬多;也犧牲了“快”，你看整個灣區(qū)沒幾個 Costco ，開車沒個 30 分鐘到不了。像便利店就相反，犧牲了“省”、“多”，換來了“快”。

要想做好新零售，就要想清楚四個維度里如何補(bǔ)全。

我特別反對無人便利店，人不是成本，人應(yīng)該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機(jī)呢。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

盒馬鮮生很重要的一點(diǎn)，新鮮，這就是互聯(lián)網(wǎng)代替不了的體驗(yàn)。這也是我想說的第二點(diǎn)，新零售應(yīng)該把互聯(lián)網(wǎng)干不了的體驗(yàn)，補(bǔ)回來。

現(xiàn)在市值最高的科技公司是蘋果，有人敢說蘋果不是科技公司嗎?

蘋果公司這么一個技術(shù)公司，把奢侈品牌巴寶莉(Burberry) 的 CEO 找來做實(shí)體零售業(yè)的負(fù)責(zé)人，為什么?我去蘋果零售店時，經(jīng)常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。

我問店長，你知道這個月的銷售目標(biāo)和完成情況嗎?店長說：I don't know ，I don't care;問店員，你知道這個月的銷售目標(biāo)和你賣一個產(chǎn)品提成多少嗎?店員說：I don't know，I don't have。

這意味著什么?意味著蘋果店的店長和店員存在，并不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。但中國的手機(jī)店，還是不停給你推銷，希望你用華為還是保時捷款的。所以蘋果店的存在，就是體驗(yàn)。所以蘋果本身就是一種新零售。

新零售的店不需要這么大，要做到實(shí)體小店，虛無大店，新零售一定要對原有的零售門店加以再利用。因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售有兩個成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低;第二，人工成本，沒法降低，所以新零售要解決的是：人均產(chǎn)出大幅度上升，每平米產(chǎn)出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的。

如何讓我們的公司變得好玩?

舉個例子來說：硅谷創(chuàng)業(yè)公司也好，大公司也好，見面第一句話，不是互相問“你們這的期權(quán)多少?”;見面第一句話都是“你們那午飯?jiān)趺礃?”“你們那的中餐水平怎么樣?”，PK一頓飯，這很重要。但以前這頓飯并不重要。

如何讓我們的公司變得好玩?

對一個95后，他加不加入、留不留在你們公司，最有吸引力的，不是因?yàn)槎鄮装賶K工資，而是你的那頓午飯，能不能打動他;公司的那頓午飯，是不是很用心，打動了他。如果不僅是包這頓午飯，你還包他住。

很多公司還是提供這個福利的，但是你只是幫他找了個民居，讓他在三室兩廳里擠進(jìn)去10個人湊和一下，還是給他一個像家一樣，有年輕人的社區(qū)，有很溫馨、很好玩的地方……這個對95后，變得越來越重要。

好吃、好玩、好住，也可以是公司的賣點(diǎn)，是非常重要的一部分。

人在一個公司，如果你只會把他當(dāng)成本，那不是好的CEO，不是好的人力資源。所以，我也不相信人工智能，機(jī)器人能取代人，他們只能使我們變得更加強(qiáng)大。他們只能給我們的人力資源管理者，提出更多的挑戰(zhàn)，讓我們變得更強(qiáng)大。

我們面對的是一個越來越復(fù)雜和動蕩的世界!

沒有一種商業(yè)模式是長存的!

沒有一種競爭力是永恒的!

沒有一種資產(chǎn)是穩(wěn)固的!

作為一個企業(yè)的老板或者合伙人，你有沒有想過：資本經(jīng)濟(jì)時代的股權(quán)，中國股權(quán)投資時代已經(jīng)來臨，正是中小型企業(yè)進(jìn)入資本市場的最佳時機(jī)!