新零售應該長什么樣，又該如何落地

新零售是未來的大趨勢。但是，新零售應該長什么樣，又該如何落地，大多數企業對此還是一片茫然。

2018年4月，首站訪學在上海舉行。在兩天時間里，來自全國各地的30多位企業家和管理者相繼走訪了馬克華菲和鉆石小鳥，聆聽了兩家企業的創始人和新零售負責人的深度分享，并與他們深入互動，共同探討了新零售落地過程中的種種挑戰和解決途徑。現擷取馬克華菲創始人、CEO楊坤田的精彩分享，Enjoy。

2001年3月，我們在北京舉行了首場時裝發布會，誕生了馬克華菲的品牌。從零開始，18年來，我們已經發展出4個自主品牌和1個國際代理品牌，線下門店1,600家左右，全渠道零售額35億元。我對這個數字非常不滿意，這么長時間，還是發展太慢了，心里有些不甘。

但是，從另外一個角度想，當年跟我們一起出生的一些品牌，還有后來層出不窮的一些品牌，很多都沒有了蹤影，我們能活到今天是值得慶幸的。

當下的時代充滿了不確定性、變化、復雜性和模糊性。我們要活下去，唯有持續創新，提高效率，縮短整個價值鏈的周期，否則在被這個時代淘汰的時候，我們都來不及說再見。新零售就是在這樣的背景下出現的一種新趨勢。

新零售有很多不同的說法，像阿里的新零售、京東的無界零售、騰訊的智慧零售等。它們的大體意思是一樣的，都是利用互聯網、移動支付、大數據、人工智能等先進技術，實現整個價值鏈的數字化，從而做到可分析、可挖掘、可洞察，使我們能夠觸達用戶，并從用戶體驗中實現最大化的價值創造。

倒逼效率的提升

我覺得新零售是一個好東西，它將倒逼我們的消費者效率、供應鏈效率和全渠道效率。原來消費者只在線下買東西，現在24小時都可以在移動端瀏覽商品，點擊購買，幾乎可以實時獲得自己需要的商品和服務。這就帶來了購物的高頻化和購物效率的提高。

供應鏈效率的提升，在現階段還沒有被激發出來。傳統上，不管是線下品牌還是線上品牌，產品開發生產的基本邏輯是，提前半年到9個月做產品預測開發，然后生產、投放，最后到消費者手里。

這個過程始終很長，商品流、信息流、資金流等都沒有得到最大化的價值挖掘。我們覺得新零售在某種程度上可能會倒逼整個價值鏈的改造。我們公司從去年年底到今年做了巨大改造，為的就是縮短產品從開發到消費者使用的長周期，提高供應鏈效率。

對全渠道效率也一樣。線上下單、線下就近配送的O2O，不就是為了這個嗎？所以，我覺得新零售就是要倒逼我們重建一個操作系統，一切以消費者為中心，重塑我們的價值鏈，提高整個價值鏈的效率，同時要進行線上線下的高度融合。

保持品牌的生命力

我們是18年的老品牌了，而用戶在不斷更新變化。原來80后是我們的主要客群，現在百分之七八十的用戶都是90后，發生了很大的變化。在2016年“雙十一”，我就發現了這個問題。

當時，我們的數據顯示，“雙十一”用戶中有94%是90后，但產品、開發、品牌等團隊判斷80后是我們的主要市場。可想而知，我們的很多東西還是80后的顏值，這就不對了，跟市場趨勢不匹配了。

所以，我們給新零售的定義是，保持產品的鮮度、體驗的溫度、運營的速度。所謂鮮度，就是我們的價值鏈要快，產品開發節奏要跟以前不一樣，要縮短產品供給周期。溫度，是指要讓用戶獲得超爽的體驗，比如線下體驗的場景要更炫酷，更有內容，能產生更強的黏合度和更高的轉化率。

我們怎么知道用戶的需求？要貼近用戶。比如，我們現在在招募一些90后的員工，讓90后去服務90后，這樣才能做得更接地氣。我們70后、80后想出來的東西，已經滿足不了90后的需求了。速度，則是基于效率，執行要快，周轉要快。

同時，在品牌方面，我們要做到讓品牌控制消費者的心智。以前，我們都是靠賣產品，現在都要靠賣內容，因為內容可以吸引更多的流量。

什么意思呢？我們認為，消費升級不是客單價從300元增加到1,000元，而是現在的消費者越來越理智、聰明，對體驗的要求越來越高，越來越需要精神消費，而不單單是衣服的美學消費。

所以，我們在過去一年半時間里，大力推進品牌形象和品牌包裝的升級，使品牌年輕化，保持品牌的潮流藝術DNA和商品的精神消費價值。

我們做了很多的跨界IP（比如跟大英博物館、李小龍、芳華等）使得衣服不單單實用，還滿足精神消費，增加了品牌的附加值。我們還做內容營銷、粉絲運營、蹭熱點營銷引流、直播秀、網紅、嘻哈街舞等活動。90后用戶在哪里，喜歡什么游戲，我們就跟到哪里，組織什么樣的游戲，跟他們產生更好的共鳴。

需要組織創新

做新零售還有很重要的一點，就是組織創新，因為在傳統領域、傳統行業、傳統部門中，很難做成新零售這些事。所以，在我們公司，我非常鼓勵大家創新，也努力營造這種氛圍。我們鼓勵全體員工做微創新，鼓勵中層干部做漸進式創新，鼓勵高層做顛覆式創新。

在組織架構上，我們也在不斷迭代。2013年，我們引入阿米巴，實現人人都是經營者。今年，我們又做了自組織進化。原來，一個部門就是一個部門，現在是一個圈子，圈長可以召集很多人來運營這個圈子。

一個人可以在多個圈子里擔任不同的角色，根據創造的價值來分享圈子的價值，打破原來的薪酬機制、獎勵機制、價值分享機制。我們的電商團隊和公司總后臺正在推行這種自組織模式，目的是要人人可以創新。

今年，我們要做的是解決新零售的最后1公里問題。我們現在已經擁有了不少新零售的武器，也試點了很多應用場景，但都只是點狀的，沒有跟業務鏈很好地融合起來。

在業務層面，我們還在用老思維做事，還在擔心新零售能不能帶來價值，是不是會占用時間，成本該怎么算。所以，接下去要把新零售真正落到業務上，實現其商業應用價值。